Zasady przeprowadzania zmian organizacyjnychczęœć I
6 gru 2016 14:42

W artykule ăProcedury planowaniaÓ opublikowanym w Poligrafice nr 3/2001 sygnalizowałem, jakie problemy stojš przed polskim przemysłem poligraficznym w momencie wejœcia Polski do struktur Unii Europejskiej i jak ważne staje się stosowanie nowoczesnych metod planowania, a w tym wizja rozwoju firmy. Sšdzę, że w wielu przypadkach zastosowanie omawianych w artykule procedur planistycznych doprowadzi do obiektywnej oceny możliwoœci funkcjonowania firmy w nowych warunkach. W częœci zakładów poligraficznych powinny być w sposób zdecydowany przeprowadzone zmiany organizacyjne prowadzšce do efektywnej działalnoœci na coraz trudniejszym rynku. Należy zatem zajšć się decyzjami o znaczeniu strategicznym, które będzie musiało podejmować kierownictwo. Np. krajowe drukarnie będš musiały oceniać swoje szanse na poziomie europejskim ze względu na to, że inne europejskie firmy poligraficzne będš miały prawo uczestniczyć w przetargach na równych prawach. W obliczu tego typu wyzwań oraz możliwoœci osišgania ewentualnych korzyœci z tytułu dostępu do nowych rynków, uwzględniajšc przy tym trudnš sytuację ekonomicznš w polskiej poligrafii, wzrasta znaczenie zawierania aliansów strategicznych czy łšczenia się z innymi firmami. Wychodzšc z założenia, że większoœć jednostek poligraficznych Đ aby stawić czoło nowym wyzwaniom Đ może być zainteresowanych problematykš zmian organizacyjnych, których celem będzie wzmocnienie pozycji firmy na rynku, zdecydowałem się przybliżyć tę kwestię w formie zasad, jakie powinny obowišzywać przy przeprowadzaniu tego rodzaju operacji. PrzejdŸmy do omówienia poszczególnych etapów tego zorganizowanego cyklu działania. W pierwszym etapie musi być podjęta decyzja: ăprzebudować strukturę systemu gospodarowania w firmie czy nieÓ. Jest to decyzja bardzo ważna. Musi opierać się nie tylko na informacjach o rzeczywistoœci, lecz i na przewidywaniu przyszłego stanu bazy materialnej, struktury zatrudnienia oraz obiektów œrodowiska. Dopiero wtedy można ustalić z jednej strony skutki reorganizacji, a z drugiej skutki zachowania stanu aktualnego i ocenić je z punktu widzenia wykonywanej przez system w przyszłym okresie funkcji. Decyzję o przeprowadzeniu reorganizacji należy podjšć na podstawie przewidywanego efektu przebudowy struktury systemu przy okreœlonych jej kosztach. Przy jej podejmowaniu trzeba uwzględnić także ocenę pozytywnych i negatywnych skutków powstrzymania się od reorganizacji, jakie powstanš w bliższej i dalszej przyszłoœci. Jeżeli rozstrzygnęliœmy tę kwestię i wybraliœmy wariant ăprzebudować strukturęÓ, to otwarta zostaje następna sytuacja decyzyjna, dotyczšca zasięgu reorganizacji przy uwzględnieniu jej kosztów. Podjęcie tej decyzji powinny poprzedzić dalsze analizy, które dadzš podstawę do opracowania wielu wariantów przebudowy struktury systemu i œwiadomego wyboru jednego z nich. Analizie należy poddać przede wszystkim: Ľ elementy pozycji strategicznej firmy, a zatem czynniki ekonomiczne, prawne, technologiczne, możliwoœć pojawienia się nowych konkurentów, siłę przetargowš, relacje z bankiem obsługujšcym firmę, zasoby firmy, stopień konkretyzacji celu działania firmy; Ľ elementy technologii produkcji, w tym: poziom technologii produkcji (w porównaniu z konkurentami), badanie trendów rozwoju techniki i technologii, dostęp do nowych technologii, stopień finansowego pokrycia potrzeb i planów inwestycyjnych; Ľ elementy majštku trwałego: wykorzystanie majštku trwałego, stan techniczny maszyn i urzšdzeń, stopień nowoczesnoœci majštku trwałego, stopień dostosowania majštku trwałego do potrzeb firmy, możliwoœci dostosowania do zmian profilu produkcji, regularnoœć prac konserwacyjno-remontowych, możliwoœci odsprzedaży. Więcej uwagi warto poœwięcić temu fragmentowi pracy, bowiem elementy majštku trwałego wymagajš szczególnej analizy; one majš (najczęœciej) decydujšce znaczenie dla osišgania przez firmę odpowiednich rezultatów działalnoœci. W polskim przemyœle poligraficznym obserwujemy dwa wyróżniajšce się trendy: pierwszy trend pozytywny, w którym nieliczne jak dotychczas, silniejsze ekonomicznie drukarnie szczególnš wagę przywišzujš do nowoczesnych rozwišzań w zagospodarowaniu tak obiektów budowlanych, jak i maszyn. Dšżš one do uzyskania wysokiego poziomu techniki i technologii. Efekty tych działań sš już widoczne, o czym œwiadczy silna, wyróżniajšca się pozycja tych jednostek na coraz trudniejszym rynku. Wymaga to znacznych œrodków, kiedy uwzględnimy bardzo istotny element, jakim jest kapitałochłonnoœć przemysłu poligraficznego. Proszę zatem zwrócić uwagę na szczególnie œcisłe w tym zakresie powišzanie elementów majštku trwałego z wymienionymi wyżej elementami strategicznymi firmy. W większoœci zakładów poligraficznych obserwujemy jednak drugi trend, budzšcy zaniepokojenie. Zauważa się bowiem permanentny wzrost wieku maszyn, urzšdzeń produkcyjnych i obiektów budowlanych. Taka sytuacja powoduje wytworzenie się silnego zwišzku z wysokimi kosztami utrzymania w ruchu maszyn i urzšdzeń oraz budynków zakładowych. W procesach produkcyjnych występujš często maszyny i urzšdzenia z lat 70. i 80. Powstaje zatem problem oceny zasadnoœci utrzymania w zdatnoœci użytkowej budynków, maszyn i urzšdzeń. Wpływ na tę ocenę majš przede wszystkim zakładowe dane ekonomiczne, które wskazujš, czy dalsze użytkowanie jest celowe. W większoœci przypadków regularna konserwacja œrodków produkcji w znacznym stopniu zapobiega powstawaniu stanów awaryjnych i przedłuża ich żywotnoœć. Awarie œrodków produkcji prowadzš do powstawania wysokich kosztów powodowanych przestojami, a tym samym do obniżenia produktywnoœci ewentualnie do pogorszenia jakoœci i opóŸnień w realizacji zamówień. Jeżeli własne możliwoœci zakładu w zakresie konserwacji sš niewystarczajšce, to należy zlecić ten zakres prac firmie specjalizujšcej się w konserwacjach i naprawach. cdn.

error: Kopiowanie zabronione!
cript>