Jaką korzyść może dziś odnieść drukarnia z posiadania strategii? Przedtem bez trudu się bez niej obchodziła. „Wystarczyło” wyposażyć się w nowoczesne maszyny i materiały, by zaspokoić potrzeby klientów – to prawda, coraz bardziej wymagających, jeśli chodzi o jakość, terminy i oczywiście koszty. Obecnie jednak same inwestycje nie wystarczą.
Technologie cyfrowe zrewolucjonizowały społeczeństwo i wymagają od wielu sektorów zmian w ich działalności. Proces ten szczególnie dotyczy sektora drukarskiego, zwłaszcza rynków: książek, katalogów, dokumentów administracyjnych i druków reklamowych.
Szefowie drukarń są atakowani przez codzienne problemy wymagające natychmiastowych decyzji. Powinni jednak znaleźć czas, by się zatrzymać i zmierzyć z wyzwaniami rzeczywistości, czyli przede wszystkim określić strategię dla swojego przedsiębiorstwa. Potrzeba czasu, ponieważ wachlarz możliwości jest niemal nieskończony, a ich strategia musi być jedyna i globalna. Nie można ograniczać się do „strategii sprzedaży” i „strategii finansowej”. Strategia musi dotyczyć całego przedsiębiorstwa – opracowany plan strategiczny określi kierunki dla każdej z dziedzin działalności drukarni. Każdy kierunek z kolei generuje plan działań dla drukarni pod względem jej pozycjonowania, świadczonych usług, polityki handlowej, inwestycji i oczywiście zasobów ludzkich.
Określić strategię, podsumowuje Alain Meunier, autor książki „PME: Strategie sukcesu” („PME: les Strategies du succes”, wyd. Dunod, 2007), to jasno wyrazić, w jakim kierunku drukarnia decyduje się pójść, dlaczego i w jaki sposób.
„Dokąd pójść” oznacza zdefiniowanie dla każdego rodzaju działalności drukarni (czyli tego, co określa się jako segmenty strategiczne) odpowiedniej „pozycji”, tzn. sklasyfikowanie aktywności wg czterech kategorii:
n Te, które decyduje się porzucić
n Te, które chce się zachować, obronić, skonsolidować
n Te, które chce się rozwijać, ulepszać
n Te, które trzeba stworzyć
Każda działalność powinna zostać przyporządkowana do jednej z wymienionych kategorii i wszystkie rodzaje aktywności muszą zostać sklasyfikowane. Czy należy opuścić rynek nasycony taki jak rynek książki? Czy też przeciwnie: inwestować w nowe technologie, druk cyfrowy, automatyzację, by umocnić swoją pozycję na rynku druku książek na żądanie? Czy dla przedsiębiorstwa korzystniejsze jest rozwijanie platformy web-to-print umożliwiającej drukarni wejście na inne rynki?
Wszystko to oczywiście są działania podejmowane dobrowolnie. Większość drukarń zdaje się na koniunkturę lub przypadek: „Mamy możliwość drukowania dla zagranicy, spróbujemy.” „Nasi klienci specjalizują się w przetwórstwie, więc będziemy się specjalizować w druku opakowań.” Jednakże niebezpiecznie jest pozwalać jedynie nieść się fali. Można to robić, kiedy koniunktura jest korzystna, lecz w czasach kryzysu, jak obecnie, z pewnością nie tędy droga. Strategia stanowi narzędzie ograniczające ryzyko.
Najważniejsze pytanie to „dlaczego?”. Zarządzający drukarnią powinien zdefiniować swoje cele strategiczne w wyniku rygorystycznego rozumowania, które pozwoli mu zdecydować, dlaczego przedsiębiorstwo ma się rozwijać w danym sektorze bądź przeciwnie – zrezygnować z takiej czy innej działalności.
Nie można też zapominać o „jak?”. Opracowywanie strategii to idealny moment dla drukarza, by marzyć, wyobrażać sobie, co powinien zrobić, by rozwijać i umacniać swoją firmę, ewoluować w kierunku modelu przedsiębiorstwa wielokanałowego, znaleźć swoją niszę, wykorzystać wszystkie możliwości, jakie oferują nowe maszyny cyfrowe, ale także e-commerce za pośrednictwem web-to-print itp.
Wszystkie te plany muszą oczywiście być realne, stosownie do środków finansowych, jakimi dysponuje drukarnia i dostępnych dla niej źródeł finansowania. Współpraca i wykorzystanie synergii to z pewnością wyznaczniki sukcesu w przemyśle znajdującym się na etapie istotnych przekształceń, jak obecnie przemysł poligraficzny. Drukarz musi więc przejść od „strategii idealnej”, którą sobie wyobraził, do „strategii realnej”, którą będzie mógł wdrożyć. Alain Meunier podpowiada, jak to zrobić:
n zachować pewną równowagę pomiędzy działalnością zapewniającą zysk i tą, która z tego zysku będzie korzystać (tą, w którą drukarz będzie inwestować);
n wyraźnie wyznaczyć dostępne źródła finansowania dla każdego celu strategicznego, koncentrując się na ich maksymalnej wydajności.
Warto pamiętać, że strategia nie mówi, jak być przedsiębiorstwem rentownym, lecz jak nim pozostać.
Polepszenie rentowności to domena zarządzania: ograniczenia kosztów produkcji, wdrożenia „szczupłego” drukowania, optymalizacji marż dzięki rozsądnej polityce cen.
Domeną strategii jest średnioterminowe umocnienie pozycji przedsiębiorstwa i zapewnienie jego stabilności. Pierwszym celem przedsiębiorstwa – zwłaszcza drukarni
– jest przetrwanie. Stabilna drukarnia będzie miała czas, by polepszyć swoją rentowność. Rentowna drukarnia będzie w stanie realizować swoje ambitne cele strategiczne.
Konkluzja Alaina Meuniera jest następująca: Z opracowaniem strategii nie należy czekać na czerwone światło. Analiza strategiczna nie jest techniką ratowania przedsiębiorstwa z opresji.
Na podstawie graphiline.com opracowała IZ
