W poniższym artykule omówimy kolejny aspekt przejścia do zarządzania procesowego. Zaprezentujemy metody pomiaru i analizy danych generowanych poprzez procesy zachodzące w małej lub średniej firmie.
––––––––––
Wojciech Jędrzejewski: Na temat pomiaru efektywności w firmach napisano już bardzo dużo. Jest ona przedmiotem badań ekonomistów od dziesięcioleci. Trudno sobie wyobrazić odnoszącą trwałe sukcesy firmę, która nie posiada wypracowanej strategii oraz metod diagnozowania sytuacji finansowej. Aby trwale utrzymywać się na rynku, w organizacji muszą funkcjonować pewne niezbędne elementy: misja i wizja organizacji, strategia, zarządzanie procesami, przywództwo, orientacja długookresowa, ciągłe doskonalenie, kultura organizacyjna i orientacja na zewnątrz. Organizacje odnoszące sukcesy mają stale skoordynowane: strategię, systemy zarządzania, strukturę, styl przywództwa, umiejętności i styl działania uczestników organizacji. Ponadto uważam, że ważna jest rola pozytywnego nastawienia umysłu pracowników i kultury organizacyjnej jako istotnych czynników w procesie osiągania wysokiej efektywności. Innym ciekawym spostrzeżeniem jest obserwacja, że większość organizacji wysokoefektywnych to firmy stosujące pozytywny styl w zarządzaniu, na przykład empowerment, wolność działania, zaufanie czy współpraca. Poza braniem pod uwagę zarówno krótkiego, jak i długiego okresu analizy, pozytywny sposób myślenia wymaga określenia sposobów uzyskiwania efektywności i analizy wyników działań podejmowanych przez organizację. Różne przedsięwzięcia gospodarcze są skierowane nie tylko na osiągnięcie wyniku materialnego, ale także na budowanie nowej, lepszej rzeczywistości dbającej o takie wartości jak: zdrowie, bogactwo ekonomiczne, bezpieczeństwo, wiedza, wolność wyboru, sprawiedliwość, pozytywny wpływ działań na otoczenie czy ochrona środowiska naturalnego. Istotne jest zatem odpowiedzenie sobie na pytanie, jaki horyzont czasowy powinien być brany pod uwagę w pomiarze efektywności? W praktyce do pomiaru efektywności wykorzystujemy koncepcję Kluczowych Wskaźników Efektywności. Moja praktyka dowodzi, że bardziej efektywne są te organizacje, które mierzą swoją efektywność. Jest to również klucz do zarządzania nią. Pomiar efektywności może jednak przyjmować różne formy, od analizy rocznych wyników finansowych do wprowadzenia w organizacji zestawu wskaźników efektywności, które są monitorowane na bieżąco. Wskaźniki te niekoniecznie muszą mieć charakter finansowy, ale zgodnie z podejściem wielopłaszczyznowym i strategiczną kartą wyników mogą skupiać się na procesach, czasie, koszcie itp. Kluczowe wskaźniki efektywności, bo o nich tutaj mowa, stanowią zestaw miar skoncentrowanych na tych aspektach efektywności, które są najbardziej istotne dla trwałego sukcesu organizacji. KPI dzielimy na ekonomiczne, techniczne i organizacyjne. Na tzw. poziomie podstawowym będą występowały wskaźniki w różnych konfiguracjach, ale głównie techniczne. Konsumentami są tu zarówno pracownicy produkcyjni, jak i utrzymania ruchu, którzy analizują wskaźniki pod względem bieżącej wydajności, awaryjności i jakości. Z punku widzenia kadry zarządczej KPI głównie będą miały charakter ekonomiczny i organizacyjny. Niezależnie jednak od tej ogólnej tendencji należy przyjrzeć się narzędziom obecnym już w firmie i jeżeli na pewnych obszarach zostały już wprowadzone KPI, to być może możliwe będą do wdrożenia analogie z innych działów. Taka sytuacja jest szczególnie widoczna przy strategicznej karcie wyników, która jako narzędzie wspomagające zarządzanie strategiczne zakłada mierzenie/kontrolę różnych obszarów.
Jaka powinna być optymalna liczba używanych wskaźników?
––––––––––
W.J.: Wskaźniki KPI można dzielić wg różnych kryteriów. Ich liczba oraz to, co i w jaki sposób mierzą, zależą od kilku czynników. Pierwszym jest ich przeznaczenie, czyli określenie, kto jest odbiorcą danych. W zależności od szczebla w hierarchii organizacyjnej potrzebne są inne dane. Z reguły zakłada się, że im wyżej w strukturze umieszczeni są konsumenci danych, tym KPI powinno być mniej. Wynika to przede wszystkim z piramidy syntetyki informacji docierającej do poszczególnych warstw kierowania. Prawidłowa agregacja danych i zestawienie ich w obszarze jednego raportu, w odpowiedniej, czytelnej dla konsumenta formie jest jednym z kluczowych elementów prawidłowo zaprojektowanej analityki w firmie. Wskaźniki umożliwiają szybką analizę porównawczą w czasie z wymaganą przez analityka dokładnością (bez nadmiaru informacji). Punkt widzenia (kontroli) analizowanego procesu jest zawarty w formule wskaźnika. Czyli wskaźnik powinien dawać możliwość analizowania procesów w kontekście zapotrzebowania konsumenta. Jeżeli dany użytkownik nie potrzebuje wartości zmiennych zawartych we wskaźniku, powinien być od nich izolowany. Wtedy pojawia się możliwość szybkiej oceny np. dynamiki procesu, trendu występującego w procesie lub wykrycia zależności pomiędzy czynnikami oddalonymi (normalnie nieobjętymi wspólną analizą). Kolejnym istotnym aspektem jest przyjęcie stałych zasad dotyczących wykorzystywania KPI. Wskaźniki mogą ewoluować. Nie tylko zmieniają swoje wartości, ale również postać. Wraz z wszelkimi zmianami w firmie mogą się również zmieniać potrzeby informacyjne. Dlatego podczas definiowania wskaźników, które będą najlepiej oddawały efektywność, należy przyjąć pewne zasady, które będą niezmienne niezależnie od rodzaju i charakteru danego wskaźnika w przyszłości. Dotyczy to na przykład czasu trwania danej czynności, który dla różnych wskaźników jest wartością składową. Bardzo ważne jest spisanie jednoznacznych interpretacji i o ile to możliwe, zdefiniowanie zakresów wartości optymalnych dla danego wskaźnika, w przeciwnym razie definicja jest jedna, ale w praktyce spotyka się różne interpretacje. Takie działanie umożliwia również systemowe ukrycie wskaźników, które są w przewidywanej normie i odwrotnie – alarmowanie o osiągnięciach lub przekroczeniach. Odpowiedź na pytanie: ile powinno być wskaźników? zależy od poziomu agregacji. Dla zarządu pewnie wystarczyłby jeden – poziom zysku. Oczywiście to za mało; średnio powinno to być 4-5. Kierownicy wyższego szczebla – dyrektorzy około 15 KPI, kierownicy niższego szczebla, brygadziści około 60 KPI i w końcu pracownicy nadzoru technicznego około 160 KPI. Powyższe dane wynikają z opracowań własnych Tisoft. Czynnikiem determinującym wykorzystanie KPI jest możliwość ich grupowania. Podczas podejmowania decyzji o przydatności poszczególnych wskaźników istotne jest określenie, w jakiej wersji powinny one być dostarczane odbiorcom. Może to być liczba lub specjalistyczny wykres.
Mówimy już o analizie, ale jak dostarczyć dane dla tak dużej ilości wskaźników?
––––––––––
W.J.: Drugim istotnym czynnikiem jest sposób pomiaru i jego dokładność. Pozyskanie informacji koniecznych do wyliczenia poszczególnych wskaźników rzeczywiście wymaga infrastruktury w postaci oprogramowania i urządzeń, np. komputerów. Koszt pozyskania danych nie powinien przekraczać zysków, które z posiadania tych danych płyną. To trywialne zdanie, jednak większość przedsiębiorców ma obawy przed wprowadzeniem tego typu systemów do firmy. Tu przytoczę główne przyczyny, które mają wpływ na niepowodzenie
tego typu projektów.
1. Niekompletne wymagania 13,1 proc.
2. Brak zaangażowania użytkowników 10,4 proc.
3. Brak zasobów 10,6 proc.
4. Nierealistyczne oczekiwania 09,9 proc.
5. Brak wsparcia ze strony kierownictwa 11,3 proc.
6. Zmiany wymagań i specyfikacji 08,7 proc.
7. Brak planowania 08,1 proc.
8. Rezygnacja z projektu 07,5 proc.
9. Brak zarządzania 06,2 proc.
10. Brak zrozumienia technologii 04,5 proc.
11. Pozostałe 09,7 proc.
Źródło: Badania przeprowadzone przez Tisoft
Dobra informacja jest taka, że w tym roku został uruchomiony program pilotażowy dla projektów Przemysł 4.0 dofinansowanych z funduszy unijnych, a w przyszłym roku jest zapowiedziane uruchomienie naborów na takie projekty. Terminów jeszcze nie znamy. Koszty obsługi rejestracji zależą od rodzaju systemu i sprzętu. Średni czas rejestracji to około 5 sekund na rejestrowane zdarzenie przy rejestracji przez pracownika (rejestracja deklaratywna). Możliwa jest też rejestracja automatyczna przez karty PLC. Czas potrzebny na uzbrojenie i wdrożenie systemu oczywiście zależy od intensywności wdrożenia, ale średnio wynosi od 6 do 9 miesięcy przy założeniu, że nie zakłócamy rytmu pracy firmy.
To były koszty, a jakie są rzeczywiste korzyści?
––––––––––
W.J.: Jednym zdaniem: wiedza o tym, co rzeczywiście dzieje się w organizacji i jak to się ma do otoczenia.
Bez agregacji danych nie jest możliwe uchwycenie przez człowieka pewnych subtelnych zależności pomiędzy procesami. Ilość danych, która występuje w średnim przedsiębiorstwie, powoduje dezinformację. W naszym systemie analitycznym stosujemy wielokrotnie SI, aby wyłapać np. anomalie.
Większość pytań analitycznych udaje się przetworzyć na wartości wyrażone w pieniądzu lub procentach, ale nie wszystkie. Dlatego bardzo ważne jest zdefiniowane interpretacji, oraz ustalenie optymalnych zakresów wartości wskaźników.
W trakcie naszych wdrożeń staramy się przygotowywać daną organizację do zarządzania procesowego. Pierwszym etapem jest audyt i wyznaczenie celów firmy. Następnie w zależności od potrzeb wdrażamy oprogramowanie rejestrujące przebieg procesów. Można prowadzić analitykę tylko w oparciu o konta księgowe, ale przeważnie w firmach prowadzi się tylko rachunkowość sprawozdawczą dla celów rozliczenia się z fiskusem. Dlatego w naszej firmie powstał produkt o nazwie e-dyrektor, który umożliwia wprowadzenie bardzo zaawansowanej analityki do firmy. Za jego pomocą możemy zestawiać ze sobą dowolne wartości uzyskane z systemów wewnętrznych lub zewnętrznych, np. kursy walut.
Czy może Pan podać konkretny przykład?
––––––––––
W.J.: Proszę: firma handlowa wielooddziałowa, administracja i księgowość centralna. Zarządzanie rozproszone – dyrektorzy na poziomie oddziałów.
Postawione dla naszego analityka pytanie: proszę odpowiedzieć, które koszty generowane przez oddziały w okresie ostatnich trzech lat można zoptymalizować i tym samym zwiększyć zysk generowany w oddziałach? Proszę wytypować oddziały do likwidacji i te nadające się do modernizacji.
W odpowiedzi uzbroiliśmy system analityczny e-dyrektor w serie (w tym przypadku serie liniowe), które zebraliśmy na wspólnych wykresach.
Zostały zsumowane koszty zakupu materiałów oraz pozostałe koszty i naniesione na wykres. W ten sposób zobaczyliśmy pole zysku i jego zmiany w stosunku do obrotu. Po naniesieniu struktury kont kosztowych na ten sam wykres w postaci kolejnych serii uzyskaliśmy obraz przychodów i występujących w tym samym czasie kosztów. Oczywiście awarie i utrzymanie w ruchu zostały osobno
wyodrębnione. Dzięki zastosowaniu przeskalowania osi uzyskaliśmy obraz typów kosztów na tle pola obrotów. Po tym zostały wyizolowane typy kosztów, których wystąpienie nie przekładało się na zysk lub były w stosunku do niego nieuzasadnione. Ujawniły się występujące trendy i błędy w inwestycjach, jak choćby w konkretny kanał reklamy. Wynikła z tej analizy bardzo duża ilość wniosków optymalizacyjnych. Następnie można było zdefiniować wskaźniki KPI, aby utrzymać i zamrozić zmiany.
Podsumowując: Możemy wysnuć tezę, że aby trwale odnosić sukcesy w firmie, potrzeba kilku koniecznych i wystarczających elementów wymienionych na wstępie tego artykułu, które zawsze muszą działać w firmie. Taki nieustannie pracujący mechanizm musi być skorelowany z rzeczywistymi danymi. Kontrola i korekta powstających różnic w stosunku do przyjętych celów jest zadaniem, które jest zawsze aktualne i powinno być wykonywane systematycznie z ustaloną częstotliwością.
Dziękuję za rozmowę.
––––––––––
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
