Poligraficzne firmy z sektora MŚP coraz chętniej inwestują w nowe systemy zarządzania przedsiębiorstwem w celu uzyskania zarówno wymiernych korzyści finansowych, jak i usprawnienia ich funkcjonowania. Do niedawna takie działania podejmowały wyłącznie duże przedsiębiorstwa. Teraz sytuacja uległa radykalnej zmianie. Między innymi o zmianach oraz aktualnej sytuacji w dziedzinie usług związanych z controllingiem i zarządzaniem postanowiliśmy porozmawiać z właścicielem firmy Print House Projects – Krzysztofem Krupą. Print House Projects jest niezależną firmą, która oferuje zarówno usługi z zakresu controllingu, jak i prowadzenia projektów inwestycyjnych oraz księgowości dla branży poligraficznej.
n Przez wiele lat był Pan związany z firmą TEK. Co Pana skłoniło do rozpoczęcia indywidualnej działalności?
Krzysztof Krupa: W firmie TEK znalazłem się w bardzo przełomowym dla tej firmy momencie. Konieczne było dokończenie wdrożenia systemu zintegrowanego, ponieważ zaplanowany rozwój firmy był związany z wkraczaniem na nowe rynki oraz poszerzeniem produkowanego asortymentu. Projekt wymagał zastosowania profesjonalnych narzędzi informatycznych i zmiany organizacji pracy w celu zapewnienia stabilnego wzrostu. Wraz z zarządem firmy udało nam się wprowadzić zakładane zmiany, które pozwoliły realizować plany na dalszą przyszłość. Po zakończeniu wdrożenia objąłem stanowisko dyrektora produkcji i przez przeszło 2 lata byłem odpowiedzialny za produkcję opakowań oraz etykiet dla rynku ogrodniczego. Na tym stanowisku nie mogłem w pełni wykorzystać swojego dużego doświadczenia controllingowego, gdyż bardzo trudno jest te dwie funkcje połączyć. Musiałem więc podjąć decyzję, czym tak naprawdę chciałbym się zajmować w przyszłości. Wybrałem controlling i wdrożenia systemów zintegrowanych. Praca nad takimi projektami jest dla mnie pasjonująca i pozwala mi na wykorzystanie w pełni mojego wieloletniego doświadczenia w branży poligraficznej. Zauważyłem, że małe i średnie drukarnie podobne do TEK-u, które istnieją na rynku od kilkunastu lat, zaczynają dotkliwie odczuwać brak odpowiedniej, szczegółowej wiedzy o ich przedsiębiorstwie. Dotychczas w zupełności wystarczyła bardzo dobra intuicja i znajomość konkurencji. Jednak teraz, kiedy margines błędu i negocjacji skurczył się do niebezpiecznego minimum, sama intuicja nie wystarczy. Konieczne jest poparcie jej twardymi wiarygodnymi danymi zbieranymi w całym przedsiębiorstwie oraz przełożenie ich na końcowy wynik finansowy, a tym samym na oferowaną klientowi cenę. Ta luka informacyjna doskonale pokrywa się z moim doświadczeniem i to było głównym powodem rozpoczęcia samodzielnej działalności.
n Proszę przybliżyć nam zakres działalności Pańskiej firmy Print House Projects.
K.K.: Misję naszej firmy można zawrzeć w haśle „Opieka, nie usługa”.
Stawia to nasze zadania w zupełnie innym świetle. Naszym klientom oferujemy pomoc w usprawnieniu organizacji oraz przepływie informacji w firmie. Oczywiście usprawnienie organizacji jest bardzo szerokim zagadnieniem, przez które należy rozumieć poszczególne aspekty takie jak: komunikacyjny, organizacyjny, finansowy i wdrożeniowy.
Przez aspekt komunikacyjny rozumiemy takie zorganizowanie przepływu informacji, które pozwoli zainteresowanym grupom pracowników na uzyskanie odpowiedniej informacji przygotowanej przez inne działy czy osoby – niezależnie od terminu bądź sposobu jej pozyskiwania. Przykładem może być wdrożenie pewnego standardu komunikacyjnego – co przekaz informacyjny powinien zawierać i jak należy go przygotować. Wdrożenie cotygodniowych spotkań między działami oraz ustalenie ich formuły pozwala na przekazywanie niezbędnych informacji innym działom zawsze w ten sam sposób wraz z przygotowanym krótkim sprawozdaniem z takiego spotkania. Tego rodzaju formy brakuje w naszych organizacjach. Częstokroć organizujemy wiele pojedynczych spotkań z poszczególnymi działami firmy i nawet nie wiemy, że w innym dziale są przeprowadzane podobny projekt czy pokrewna inicjatywa. Chcemy, by firma była jedną organizacją, jednym organizmem, a nie tylko osobnymi elementami układanki.
Kolejnym krokiem czy etapem jest pomoc w usprawnieniu organizacji: przygotowanie mapy procesów zachodzących, połączenie jej, opisanie spornych czynności oraz określenie jasnego przydziału kompetencji i odpowiedzialności. Takie podejście stanowi swego rodzaju rewolucję. Jest ona jednak konieczna, by nie dublować czynności wykonywanych w poszczególnych działach oraz aby jasno określić, kto jest za co odpowiedzialny. Z przeprowadzonych wśród klientów audytów wiemy, że niejednokrotnie firma nie ma struktury organizacyjnej, a powstałe braki informacyjne są uzupełniane przez dodatkowe osoby mające zajmować się tematami z wielu działów. Takie podejście powoli przestaje się sprawdzać. Można powiedzieć, że jest ono dobre dla małych firm rozpoczynających działalność. Jednak w przypadku, gdy firma osiągnie już odpowiedni poziom rozwoju, konieczne jest zmodyfikowanie dotychczasowego sposobu jej funkcjonowania. Jest to trudne do wdrożenia, ale przynosi wiele korzyści. Jak widać, takie działania dochodzą do punktu ściśle powiązanego z organizacją finansową firmy. Zaczynamy zauważać, że niektóre osoby powinny być odpowiedzialne za koszty powstałe w ich dziale lub za liczbę zatrudnionych osób. Wtedy dochodzimy do punktu, w którym sprawdzamy, czy pod kątem rachunkowym firma jest przygotowana do szczegółowej kontroli kosztów. Czy zakładowy plan kont był modyfikowany wraz z rozwojem firmy, czy też pozostał od początku niewiele zmodyfikowany?
Czy przejrzystość finansowa w firmie pozwala na odpowiedzialne i świadome podejmowanie decyzji na szczeblu zarządu lub kierownictwa?
Jak widać z powyższego opisu, wszystkie nasze działania dążą do opieki nad klientem oraz do poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa – do uświadomienia sobie jego mocnych i słabych stron oraz podjęcia wymaganych działań odpowiednio wcześniej.
n Co należy do Waszych podstawowych obowiązków jako firmy świadczącej usługi z zakresu controllingu, wdrażania systemów MIS/ERP i księgowości? Za co jesteście odpowiedzialni?
K.K.: Naszym celem jest zainicjowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach wdrożenia koncepcji controllingu finansowo-operacyjnego. To oczywiście wiąże się bezpośrednio z działem księgowości – on także musi zrozumieć swoją nową rolę w przedsiębiorstwie. Nie jest to już tylko rozliczenie przedsiębiorstwa pod względem prawno-rachunkowym. Dotychczas to wystarczało. Jednak obecnie, kiedy podczas przetargów rozgrywa się walka na 3. miejscu po przecinku przy jednostkowej cenie wyrobu, konieczne jest świadome podejmowanie decyzji. Już nie wystarczą ogólne średnie wartości. Przyjrzenie się pod takim kątem przedsiębiorstwu pozwala wskazać braki informacyjne, które są nie do odrobienia bez ogromnego nakładu pracy. Świadomość funkcjonowania przedsiębiorstwa nie kończy się tylko na kwestiach finansowych. Controlling operacyjny jest powiązany również z monitorowaniem innych działów, w tym działu produkcji. Tu z pomocą przychodzą nam zintegrowane systemy klasy MIS/ERP II. Nadzorowanie zleceń, wykonań produkcyjnych, integracja z magazynem pozwalają zebrać te wszystkie dane w jednym miejscu w celu ułatwienia dostępu do nich. Zanim podjąłem decyzję o działaniu, jako osobna firma przez kilka lat zajmowałem się wdrożeniami systemu zintegrowanego w innych przedsiębiorstwach poligraficznych. Doświadczenie to także chcę przekazać swoim klientom, by wdrożenie systemu w ich przedsiębiorstwie przebiegało w sposób synchroniczny z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, przy zapewnieniu odpowiedniego zakresu funkcjonalnego we wdrażanym systemie zintegrowanym. Uważam, że mając takie doświadczenie – i nie będąc w strukturach firmy – można bardziej obiektywnie ocenić sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz jego potrzeb informacyjnych czy handlowych. Proszę wyobrazić sobie sytuację, w której takie zadanie otrzymuje pracownik firmy, mający swoje codzienne obowiązki. Czym zajmie się on w pierwszej kolejności, jakie będzie miał priorytety? Wiadomo, że nie może spowodować, by prowadzone przez niego czynności spowalniały cały proces lub w skrajnych przypadkach go uniemożliwiały. Taka osoba jest skarbnicą wiedzy, jednak należy odpowiednio to wykorzystać i nie nakładać dodatkowych obowiązków, ale zmotywować do podzielenia się wiedzą z konsultantem, który przygotowuje informacje o firmie przed wdrożeniem. Należy zwrócić uwagę na potrzeby informacyjne takiego pracownika, a później – mając wiedzę o całej firmie – umiejętnie to przygotować w systemie. Jeżeli taki pracownik otrzyma zbyt wiele zadań, to nie wykona należycie ani dotychczasowych obowiązków, ani nowego zadania. Ponadto wymaga to także znajomości zakresu obowiązków innych działów czy komórek organizacyjnych w firmie, co częstokroć leży poza kompetencjami pracowników. I tu znów wracamy do misji naszej firmy, którą definiujemy jako opiekę, a nie tylko usługę.
Nie można zapominać, że w strukturach firmy znajdują się osoby będące specjalistami w poszczególnych dziedzinach. Mamy osoby zajmujące się księgowością, wybitnych programistów, osoby od rekrutacji i spraw personalnych oraz konsultantów. Zespół, u podstaw którego leżą wzajemne zaufanie i dobra komunikacja, pozwala łatwiej osiągać wyznaczone cele.
n Czy usługi świadczone przez Pańską firmę cieszą się zainteresowaniem? Mam tutaj na myśli zakończone bądź rozpoczęte projekty.
K.K.: W chwili obecnej mamy już podpisane umowy długoterminowe z klientami. Jednak największym problemem w tym obszarze doradztwa jest zbudowanie zaufania klienta na małych projektach i doprowadzenie do rozpoczęcia projektów dużych. Takie relacje są budowane w miarę upływu czasu współpracy. Tak więc uważam, że stałe, długotrwałe umowy po zaledwie roku działalności to duży sukces. Oprócz tego pracujemy z innymi klientami (na zasadach dodatkowych projektów i zleceń), których powoli przekonujemy do wartości, jaką tworzymy w naszej firmie. W gronie klientów mamy firmy całkowicie polskie oraz firmy będące oddziałami firm zagranicznych. Widzimy duże zapotrzebowanie na tym rynku i wierzymy, że dzięki budowaniu relacji z naszymi klientami będziemy prowadzić więcej projektów.
n Czy na rynku tego typu usług istnieje w Polsce duża konkurencja?
K.K.: Jest wiele agencji doradztwa biznesowego, jednak brakuje takich, które znają się dobrze na rynku poligraficznym. Jest to jedna z gałęzi przemysłu i można powiedzieć, że jak każda branża rządzi się swoimi prawami, które trzeba poznać i respektować. Można przyjąć, że firmy wdrażające systemy zintegrowane są naszą konkurencją. Jest przecież kilku dużych graczy na tym rynku oferujących rozwiązania dla przemysłu poligraficznego. Mimo wszystko takie firmy są nastawione na wdrożenia i po wdrożeniu przechodzą do innego zakładu z kolejnym wdrożeniem. My chcemy wiązać się z klientem na dłużej. Stawiamy na współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, których nie stać na realizację projektów informatycznych o wartości niejednokrotnie przekraczającej milion złotych.
n Czym Pańska firma wyróżnia się na rynku?
K.K.: Myślę, że największym atutem firmy Print House Projects jest jej otwartość na potrzeby klienta.
Mamy świadomość odmienności poszczególnych firm i konieczności zaspokajania ich indywidualnych potrzeb informacyjnych w różny sposób. Inaczej oczekuje tego firma zatrudniająca 5 pracowników, która potrzebuje doradztwa w sferze polityki ustalenia ceny z klientem dla dużego kontraktu, a innego podejścia oczekuje firma zatrudniająca ok. 100 osób potrzebująca ustalenia polityki cenowej.
Niektórzy klienci oczekują tylko merytorycznego wsparcia ich wewnętrznych struktur. Już niebawem zostaną uruchomione nowe usługi abonamentowe dla klientów w 3 dostępnych pakietach, co pozwoli na skorzystanie z profesjonalnego wsparcia zarówno małym, jak i dużym przedsiębiorcom.
n Jaka jest rola systemów MIS/ERP w przedsiębiorstwie poligraficznym?
K.K.: Rola takich systemów to uporządkowanie pracy oraz zebranie danych potrzebnych do dalszej analizy. Uważam, że w dzisiejszych czasach bez takich systemów firmy są narażone na bardzo duże ryzyko podejmowania przypadkowych decyzji niepopartych wcześniejszą analizą. Sztuką jest zebranie wszystkich informacji z firmy w jednym miejscu w sposób usystematyzowany i pozwalający zachować ciągłość zdarzeń począwszy od kalkulacji, a skończywszy na wysyłce gotowego produktu. Rolą systemów MIS jest budowanie informatycznej płaszczyzny wymiany danych. Żyjemy przecież w czasach wszechobecnej informacji, z którą musimy nauczyć się pracować.
n Czy można w prosty sposób określić etapy wdrożenia systemu MIS/ERP?
K.K.: Najważniejszym etapem wdrożenia jest analiza przedwdrożeniowa. To element niezależny od systemu, jaki będzie wdrażany spośród dostępnych na rynku. To najważniejszy etap przygotowania firmy do wdrożenia. Poświęcałem już temu zagadnieniu sporo miejsca także na łamach Poligrafiki. Dobre przygotowanie do wdrożenia to około 30 proc. sukcesu. Rozpoznanie potrzeb i specyfikacji jest kluczem do sukcesu. Kolejny etap to wybór odpowiedniego, spośród dostępnych na rynku, systemu, który jest najlepiej przygotowany do działania w tak opisanej i przygotowanej firmie. Dzięki analizie przedwdrożeniowej będzie możliwe łatwe porównanie tego, co funkcjonuje z tym, co oferuje dostępny system.
n Jak wiadomo, nie wszystkie wdrożenia kończą się spektakularnym sukcesem. Co jest głównym źródłem niepowodzenia podczas wdrażania tych systemów?
K.K.: Bazując na wieloletnim doświadczeniu jestem pewien, że kluczowym czynnikiem decydującym o niepowodzeniu systemu jest brak chęci i motywacji personelu do zmian. Obawa, że po wdrożeniu system ich zastąpi i stracą pracę, jest tak duża, że nie chcą wdrożenia. Nie ma się co dziwić. Dla pracowników to prawie jak zmiana pracy, a to, jak potwierdzają badania, dostar-cza ludziom najwięcej stresu w życiu. De-terminacja załogi oraz chęć zmian, nawet przy gorzej dobranym systemie, w dalekosiężnej perspektywie prowadzą do sukcesu.
n Czy według Państwa spostrzeżeń większe przedsiębiorstwa chętniej korzystają z usług firm zewnętrznych zajmujących się controllingiem, czy raczej starają się samodzielnie stawić czoło wyzwaniom związanym z tym procesem?
K.K.: Moje spostrzeżenia są takie, że korzystanie z doradztwa controllingowego finansowo-operacyjnego na Zachodzie stało się już pewnym standardem. Klienci sami wymuszają na drukarniach pochylenie się nad tematem controllingu przy organizacji przetargów i określaniu ceny. Czy drukarnia bez takiego wsparcia jest w stanie przygotować ceny ofertowe w podziale na koszty stałe i zmienne? Duże przedsiębiorstwa albo mają już w swoich strukturach controlling, albo są częścią grupy, gdzie taka komórka jest konieczna. Małych i średnich firm zazwyczaj nie stać na utrzymanie całego dodatkowego etatu w firmie i tu Print House Projects wychodzi naprzeciw takim potrzebom. Żadna firma wdrożeniowa nie pomoże przedsiębiorstwu poligraficznemu w przygotowaniu przetargu, jeżeli nie ma ono wdrożonego jej systemu lub ma system konkurencji.
n Jakie korzyści niesie ze sobą wprowadzenie działań controllingowych w przedsiębiorstwie?
K.K.: Wdrożenie koncepcji controllingu w firmie to zmiana filozofii patrzenia na przedsiębiorstwo. Teraz wszystko ma przyczynę i skutek – i te skutki opisujemy w wymiernych wartościach. Na przykład awaria maszyny trwająca 6 godzin spowodowała konkretne koszty nie tylko naprawy, ale i koszty rozumiane w ujęciu utraconych korzyści. Podniesienie świadomości kosztowej wśród personelu oraz możliwość scedowania kosztów budżetowych na poszczególne działy pozwala zdywersyfikować działania kosztowe przy zachowaniu pełnej ich kontroli. Dodatkowo delegowanie budżetów do kierowników czy dyrektorów działów umożliwia pozostawienie swego rodzaju wolnej ręki, ale i odpowiedzialności. Taka osoba bardziej utożsamia się z prowadzonymi działaniami oraz widzi realne korzyści lub straty wynikające z jej decyzji. Controlling, o czym pisałem przed kilkoma miesiącami, nie jest kontrolą – jest doradztwem oraz wspólnym budowaniem strategii kosztowej i operacyjnej firmy.
n Jakie są plany firmy na najbliższą przyszłość?
K.K.: W drugiej połowie roku planujemy premierę naszego rozwiązania informatycznego dla małych i średnich przedsiębiorstw. Prace nad tym projektem trwają już od prawie roku. Jest to system klasy MIS dostępny dla szerszego grona odbiorców, który doskonale łączy się z koncepcją controllingu. Chcemy, by controlling i system były dostępne także dla tych przedsiębiorstw, które w chwili obecnej nie mogą same finansować dużych wdrożeń, a potrzebują narzędzi, by przetrwać na rynku. Mamy też w planach utworzenie nowej komórki w naszej firmie zajmującej się HR-em dla zakładów poligraficznych.
Jestem głęboko przekonany, że drukarnie w dzisiejszych czasach potrzebują wdrożenia koncepcji controllingu finansowo-operacyjnego oraz że w niedługim czasie stanie się to standardem w każdym przedsiębiorstwie poligraficznym.
n Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Karol Suski
