O możliwościach zastosowania filozofii LEAN w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw rozmawiamy z Wojciechem Jędrzejewskim, prezesem zarządu firmy Tisoft.
Dlaczego strategie, które zostały zaprojektowane dla dużych firm, miałyby być stosowane w zarządzaniu MŚP i czy w ogóle mogą dostarczyć korzyści?
Wojciech Jędrzejewski: Chciałbym rozpocząć cykl artykułów dotyczących praktycznego zarządzania procesami w przedsiębiorstwie za pomocą strategii LEAN, która odniosła ogromny sukces na świecie. W kolejnych artykułach omówimy zarówno praktyczny przykład metodologii wprowadzania strategii, jak i konkretne zastosowanie tego typu zarządzania w przedsiębiorstwach z grupy MŚP.
Na temat strategii LEAN napisano i powiedziano już tyle, że nie ma sensu przytaczać po raz kolejny opisów, które możemy przeczytać np. w Wikipedii. Dziś chciałbym się skupić na wyodrębnieniu kilku tez wynikających z samej koncepcji i przekonać czytelników, że możliwe jest zastosowanie filozofii LEAN w sektorze MŚP. Zacznę od tego, że w każdej firmie powinniśmy stosować zasadę: nigdy nie jest tak dobrze, aby nie mogło być lepiej. Koresponduje ona z zasadą ciągłego doskonalenia, a z tej wynika potrzeba ustawicznego przyglądania się procesom i metodom ich realizacji. To dążenie do doskonałości musi być podstawową przesłanką działania przedsiębiorstwa. Nasza firma na pierwszy plan wysuwa zarządzanie ludźmi w procesie pracy, ponieważ uważamy, że jest to podstawowy składnik, w którym powstają wszelkiego rodzaju modernizacje i optymalizacje, a także problemy. Proces pracy – jaki by nie był – poza 100 proc. automatyzacją składa się z dużej ilości informacji pogrupowanej w polecenia, normy, informacje, dokumenty, zdarzenia, procedury, receptury itp. Wszystko to ma powodować precyzyjne „sterowanie” ludźmi w sposób najmniej podatny na powstanie przekłamania w komunikacji.
W celu wyjaśnienia modelu chciałbym porównać pracownika do wielozadaniowego inteligentnego systemu wykonawczego. I tu zaczynają się korzyści oraz niestety problemy. Od systemu, który ma precyzyjnie wykonywać jednoznacznie zinterpretowane polecenia, nie wymagamy inteligencji. Ma on działać powtarzalnie i precyzyjnie – to wszystko. No tak, ale człowiek tu jakby nie pasuje. Zawsze będzie miał swoją interpretację nawet najprostszych poleceń, ulegnie rozkojarzeniu i nie utrzyma standardów wykonywania powtarzalnych monotonnych czynności. Możemy spojrzeć na formacje zmilitaryzowane, gdzie każde polecenie podniesiono do rangi prostego zrozumiałego rozkazu właśnie po to, aby „wyłączyć” indywidualną interpretację w celu unifikacji działania. Identycznie jest w przypadku tworzenia programów komputerowych, gdzie rozkazujemy komputerowi wykonać pojedynczą komendę, czyli rozkaz. Nie każdy jednak chce w takiej atmosferze pracować, ponadto stworzenie takiego „kodu” sterowania w firmie jest bardzo kosztowne i nie zawsze uzasadnione.
W sprzeczności z powyższym stoją oczekiwania, które stawiamy pracownikom w firmach. Poza sprawnym wykonywaniem manualnie skomplikowanych czynności spodziewamy się, że człowiek użyje swojej inteligencji i zareaguje na błędy lub sytuacje niestandardowe, że będzie „prostszy w sterowaniu” i w końcu, że będzie dostrzegał możliwości optymalizacji istniejącego systemu. Jak widać po zestawieniu, jedno stoi w sprzeczności z drugim.
Okazuje się, że człowiek potrzebuje czegoś więcej, aby skutecznie i mozolnie wykonywać nawet najprostsze czynności. Jakiś wewnętrzny głos mówi nam, że mogę być nawet najmniejszym trybikiem w ogromnej maszynie, ale wszyscy wiedzą, jaki jestem ważny. To jest wewnętrzna motywacja, z którą dana osoba przychodzi do pracy i którą powinniśmy zachować i nie tłumić.
Wydawać by się mogło, że pieniądze, które są wynagrodzeniem za pracę wystarczą, aby podtrzymać efekt motywacji. Moim zdaniem nie do końca. Oczywiście są one bardzo ważne, bo w celu ich zarobienia spotykamy się w miejscu pracy. Jednak z mojego wieloletniego doświadczenia w konstruowaniu systemów rejestracji i kontroli procesu pracy wynika, że to nie wszystko. Owszem, dobrze skonstruowany system rejestracji pracy zdziała wiele, jednak nie wesprze on człowieka, który oczekuje niejednokrotnie przykładu, że się uda, przywództwa i mentoringu. Mówimy tu o podtrzymaniu zaangażowania pracownika, o wskazaniu, że wiemy, iż jest ważny w naszej organizacji.
Jak więc pogodzić traktowanie z szacunkiem pracowników ze stawianiem wymagań realizujących cele firmy?
W.J.: Właśnie dlatego rozmawiamy o strategii LEAN. Z konieczności musimy się skupić na przypadku, kiedy firma już działa i naszym celem jest jej modernizacja. Z powyższego tekstu wynika, że oddziaływanie na człowieka nie może polegać na prostym mechanizmie kija i marchewki. Potrzebna jest jeszcze idea, która konsoliduje i motywuje ludzi, aby wykonywali swoje zadania w jak najlepszy, zaangażowany sposób. W swojej praktyce widziałem już wiele działań podejmowanych w celu usprawnienia, zoptymalizowania procesów. Szkolenia sobie, a praktyka szła obok. Po zakończeniu procesu szkoleń zmiany nie było. W klinicznym przypadku wprowadzenia zmiany na siłę z dwudziestoosobowej załogi pozostały dwie osoby. Ludzie przeciwdziałają zmianom, dopóki ich nie zrozumieją.
Do tej pory prezentował Pan pogląd, że najważniejsza jest kontrola. Tisoft jest producentem oprogramowania do skutecznej kontroli pracy. Czy coś się zmieniło?
W.J.: Już wyjaśniam. Z punktu widzenia ujęcia w liczby i zachowania obiektywizmu oceny pracy oraz rejestracji przebiegu procesu (usługi, powstania produktu) kontrola jest najważniejsza. Sam system kontroli to jednak za mało, aby osiągnąć najlepsze rezultaty w skuteczności działania firmy, w której pracują ludzie. Jak rozmawialiśmy wcześniej, człowiek posiada dosyć skomplikowany model sterowania i utrzymania w ruchu, dlatego musimy to uwzględniać w automatyzacji zarządzania.
Czyli chce Pan jednak automatyzować zarządzanie pracownikami?
W.J.: Oczywiście, właśnie na ten temat rozmawiamy. Ale nie chcę tego robić w sposób bezduszny, skazany na ogromny opór ze strony pracowników. Nie możemy stawiać pracodawcy w roli złego nadzorcy, a pracownika w roli podejrzanego. Pośrodku jest system, który musi być skuteczny i obiektywny. System to nie tylko program komputerowy. To całe środowisko pracy odzwierciedlające określony model współpracy ludzi i maszyn wewnątrz organizacji w celu osiągnięcia wspólnych komercyjnych celów. Takie środowisko musi zawierać wszystkie potrzebne elementy (sprzęt, oprogramowanie, umowy), ale przede wszystkim musi powstać w oparciu o precyzyjny model działania. Weszliśmy w okres oddalenia zawodowego, pracy zdalnej, zdalnego szkolnictwa. Ta sytuacja sama w sobie powoduje wiele frustracji zarówno pracodawców, jak i pracowników, wykładowców i uczniów. Obecnie systemy delegacji zadań i rejestracji ich wykonania muszą być bardziej dyskretne, przyjazne dla obydwu stron, a jednocześnie skuteczne. Chcemy to osiągnąć tworząc nowy, dostatecznie sprawny standard komunikacji. I tu bardzo ważne jest zachowanie uprawnień, systemowe chronienie interesów obydwu stron. Można taki efekt uzyskać wzorując się na najlepszych metodach, które zawiera właśnie strategia LEAN. Wraz z naszymi ekspertami, między innymi Jerzym Fiukiem, który z sukcesem przez wiele lat pracował dla Toyota Motor Poland, opracowaliśmy metodologię wprowadzania i działania LEAN w przedsiębiorstwach MŚP. Wypracowane zasady uwzględniliśmy obecnie w naszym systemie Work Manager ERP. Następny krok to współpraca ze szkolnictwem wyższym, gdzie projekt został zaprezentowany i jest weryfikowany. Obecnie uruchamiamy projekt pilotażowy z udziałem kilku firm. Po wyskalowaniu pojawi się gotowy produkt. W następnych artykułach chciałbym porozmawiać już o konkretnym zastosowaniu.
Może jakiś zachęcający szczegół?
W.J.: Dosyć kontrowersyjna teza, którą postawiliśmy, mówi, że największe wsparcie, które uzyskujemy przy wdrażaniu LEAN w firmie, pochodzi od handlowców… Oczywiście przy zastosowaniu odpowiednich narzędzi.
Dziękuję za rozmowę – z nadzieją na zapowiadaną kontynuację tematu.
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
