W systemach ekonomicznych opartych na efektywnych rynkach, gdzie sprzedaje się swobodnie dobra i usługi oferowane przez przedsiębiorstwa prywatne, przedsiębiorstwo staje się instrumentem zaspokojenia potrzeb i oczekiwań odbiorców.
Aby osišgnšć ten cel, prezesi, dyrektorzy naczelni oraz dyrektorzy ds. rozwoju przedsiębiorstw powinni zajšć się również takimi niematerialnymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa jak: waloryzacja i ochrona know-how, kwalifikacje załogi, reputacja przedsiębiorstwa jako producenta i pracodawcy, jakoć produktów, a także aspektami materialnymi i narzucajšcymi dyscyplinę takimi jak rozwój sieci informacyjnej, struktura kapitałowa przedsiębiorstwa oraz efektywnoć ekonomiczna działalnoci operacyjnej.
Stopień złożonoci zagadnień stojšcych przed osobami zarzšdzajšcymi współczesnym przedsiębiorstwem spowodował, że nie wystarczy już na bieżšco dobrze nim zarzšdzać; należy również stworzyć dla niego strategię.
Trwałe sukcesy odnoszš te przedsiębiorstwa, które dokonały właciwych wyborów strategicznych i umiały dostosować swojš społecznš organizację tak, że wybrana strategia mogła być skutecznie realizowana, oraz te, które sš w stanie ustawicznie dostosowywać się do nowych warunków. Kształtowanie strategii i dostosowywanie organizacji do zmian zachodzšcych w otoczeniu uznaje się za jedno z podstawowych zadań stawianych zarzšdom przedsiębiorstw.
W dziedzinie zarzšdzania strategicznego wypracowano wiele różnorodnych koncepcji: od niesformalizowanych, takich jak m.in. koncepcja zarzšdzania ăpoprzez uczenie sięÓ, różne systemowe koncepcje, przez ăempiryczneÓ, tj. dšżšce do okrelenia zbioru ogólnych zasad skutecznego zarzšdzania na podstawie badań firm, które osišgnęły sukces, do różnych wariantów sformalizowanych, podajšcych zasady i metody opracowywania i wdrażania strategii.
Umiejętnoć dokonania wyboru odpowiedniej strategii przedsiębiorstwa ma dla niego fundamentalne znaczenie, zwłaszcza gdy znajduje się ono w sytuacji, kiedy podejmowane decyzje inwestycyjne, kapitałowe będš miały olbrzymie znaczenie dla przyszłej sytuacji ekonomicznej i rynkowej. Również sytuacja, kiedy brak było strategii i każda decyzja podejmowana była na zasadzie wyczucia dyrektora, może doprowadzić do tego, że błędna decyzja będzie stanowiła o przyszłym istnieniu firmy.
Co to jest strategia?
Współczenie termin ăstrategiaÓ wprowadził pruski teoretyk wojskowoci generał K. von Clausewitz, który uważał, że ăstrategia dotyczy stworzenia planu wojny, okrelenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramachÓ [1].
Stopniowo w różnych innych dziedzinach aktywnoci ludzkiej, a szczególnie w polityce i gospodarce, adaptowano ten termin, nie nadajšc mu jednak tak jednoznacznej treci.
Szerokie zastosowanie terminów ăzarzšdzanieÓ i ăstrategiaÓ uniemożliwia podanie ich jednoznacznej definicji. Istniejš co najmniej trzy typy definicji strategii; niekiedy ma ona charakter ogólny, bardzo formalny, bez próby oddania specyfiki problemu. W tych okreleniach dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treci planu, tzn. w formie celów, metod i rodków. Przykładem odmiennego podejcia jest okrelanie strategii jako sposobu kształtowania relacji między organizacjš i jej otoczeniem, spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczšcych otoczenia.
Bioršc pod uwagę czynnociowy sens zarzšdzania strategicznego, najwłaciwsze zdaje się rozumienie tego pojęcia w odniesieniu do procesu informacyjno-decyzyjnego (wspomaganego funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalnoci przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.
Olbrzymie znaczenie majš mylenie i działanie strategiczne w okresie globalizacji działań. Działalnoć globalna polega na podejmowaniu i realizacji działań gospodarczych w sposób całociowy, więc przy zaangażowaniu całego lub przeważajšcej częci potencjału przedsiębiorstwa, i wyraża orientację na wiatowy wymiar produktu, rynku (klientów), techniki, kosztów itp.
W tym czasie opracowana strategia powinna zapewnić przedsiębiorstwu rozwój i wzrost. Rozwój oznacza tu skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa dostosowujšce je do cišgle zmieniajšcego się otoczenia lub kształtowanie tych zmian. Ten mechanizm zapewnia przedsiębiorstwu osišgnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, co stanowi niezbędny warunek utrzymania lub wzrostu pozycji rynkowej. Oznacza to jednak:
1. Wprowadzanie nowych elementów do przedsiębiorstwa.
2. Poprawę jakoci istniejšcych elementów.
3. Zmiany struktur systemów.
4. Elastycznoć działania.
Jednym z podstawowych atutów przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej jest skala jego potencjału ekonomicznego. Firma o dużym potencjale zasobów może realizować korzyci wielkiej skali produkcji, inwestować w programy badawcze i wielkie kampanie promocyjne. Firma o dużym potencjale może dywersyfikować się, zatem wspierać wybrane produkty kosztem innych, może pokonywać wysokie bariery wejcia na nowe rynki i w nowe sektory. Rozwój oraz wzrost organizacji sš cile zwišzane z jej strategiš. Strategia przedsiębiorstwa powstaje w procesie zarzšdzania strategicznego, który składa się z następujšcych etapów:
1. Analiza strategiczna.
2. Generowanie wyjciowych wariantów strategii.
3. Ocena i wybór strategii.
4. Wdrożenie strategii.
5. Kontrola i weryfikacja strategii.
Punktem wyjcia tego procesu jest misja przedsiębiorstwa, czyli precyzyjne okrelenie dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji oparte na wizji.
Strategie w przedsiębiorstwie
Zarzšdzanie przedsiębiorstwem wymaga cišgłego podejmowania decyzji. By mogły one wytrzymać próbę czasu i prowadzić do stałego rozwoju organizacji, muszš być podejmowane w sposób analityczny i logiczny, a nie arbitralny. Decyzje dotyczšce rozwoju, innowacji, strategii muszš uwzględniać olbrzymiš iloć czynników wynikajšcych zarówno z otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia wewnętrznego. Skutki tych decyzji majš olbrzymie znaczenie dla bezpieczeństwa i przyszłoci organizacji. Wynika to z faktu, że w wyniku ich podjęcia angażowane sš zasoby finansowe na relatywnie długi czas w warunkach stale dokonujšcych się zmian. Celem długookresowego planowania strategicznego jest optymalne połšczenie wszystkich elementów technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych.
Zarzšd przedsiębiorstwa, aby mógł podejmować prawidłowe decyzje o znaczeniu strategicznym, musi najpierw okrelić główne elementy strategii, które zostały przedstawione na rys. 1.
Z rysunku wynika, że na strategię przedsiębiorstwa składa się 5 elementów.
1. Misja firmy jest precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest sformułowaniem na użytek strategicznej wizji przyszłoci firmy i nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi:
Ľ Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłoci.
Ľ Wyznacza marzenia i wyzwania dla pracowników.
Ľ Proces jej realizacji jest wiarygodny.
2. Domena działania okrela przede wszystkim, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje produkty. Organizacja bez własnego rynku i swojego zbioru klientów jest firmš bez tożsamoci. Może ona funkcjonować sprawnie, ale do czasu.
3. Przewaga strategiczno-konkurencyjna polega na wysokiej pozycji w wybranej domenie działania. Przewaga decyduje o sile konkurencyjnej organizacji; oznacza to, że dana organizacja jest korzystniej postrzegana przez klientów niż jej konkurencja.
4. Cele strategiczne sš elementarnym uzupełnieniem wyborów dokonanych odnonie do domeny dziania oraz strategicznej przewagi nad konkurentami. Cele okrelajš, co konkretnie przedsiębiorstwo chce osišgnšć w kolejnych odcinkach czasu i pozwalajš mierzyć, czy dana organizacja osišgnęła wytyczone założenia.
5. Funkcjonalne programy działania sš nieodłšcznym uzupełnieniem ogólnej strategii działania i tym elementem, który jest niezbędny do osišgnięcia zamierzonych celów. Sš one przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania przedsiębiorstwa i na codzienne zachowanie pracowników.
W literaturze można również znaleć poglšdy przedstawiajšce strategię przedsiębiorstwa jako przełożenie misji i wizji przedsiębiorstwa na kategorie działania poprzez stopniowe uszczegółowianie celów i rodków. Zgodnie z tš zasadš wizja przedsiębiorstwa powinna być obszernym opisem tego, jak miałoby ono wyglšdać w przyszłoci, natomiast plany działania powinny być znacznie bardziej szczegółowym opisem i wyszczególnieniem tego, co przedsiębiorstwo powinno robić w najbliższym czasie.
Jednak w takim ujęciu wyrażenia takie jak ăwizjaÓ i ămisjaÓ przedsiębiorstwa stajš się problematyczne. Sš one nadużywane i traktowane jako frazesy, w które nikt nie wierzy.
Autor przyjšł za niezbędne do zbudowania strategii okrelenie misji spółki stanowišcej podstawę jej działania, a nie wytyczenie kierunków do tworzenia bieżšcej taktyki i budowania planów. Na podstawie założonej strategii oraz dokonanej analizy strategicznej w celu jej weryfikacji następuje ostateczne jej wybranie i następnie jej wdrożenie. Schematyczne ujęcie tego procesu przedstawia rysunek 2. Opisane powyżej procesy zarzšdzania strategicznego były podstawš wykonania projektu strategii i jej realizacji dla Drukarni Naukowo-Technicznej SA w Warszawie.
Cele strategiczne przedsiębiorstwa
Trudno jednoznacznie okrelić, co oznacza sformułowanie ămyleć strategicznieÓ. Jednakże na podstawie obserwacji i literatury można za profesorem Józefem Penzem (autorem publikacji z zakresu strategii zarzšdzania) podać, że takie mylenie charakteryzuje się następujšcymi cechami:
Ľ Innowacyjnociš Đ mylenie strategiczne jest oparte na analizie i dowiadczeniu, a nie jest bezwzględnie zdeterminowane. Mylenie strategiczne może, a nawet chce wprowadzić zamieszanie Đ w tym sensie, że wola podmiotu ożywiajšca mylenie nie zgadza się, aby to, co było, trwało nadal, a to, czego nie było, nie mogło się stać.
Ľ Systemowociš Đ mylenie strategiczne nawišzuje do podstawowych relacji między zjawiskami. Podchodzi nieufnie do płaskich wyjanień i uproszczonych schematów przyczynowo-skutkowych.
Ľ Praktycznociš Đ mylenie strategiczne nie polega na niebezpiecznych skokach w sferę domniemań. Jest otwarte, wolne od uprzedzeń i konwencji; odróżnia się od futurologii zakotwiczeniem w tym, co możliwe i narzucaniem sobie twardego ăsprawdzianu rzeczywistociÓ.
Proces strategicznego zarzšdzania rozpoczyna się od sformułowania celów strategicznych, na które powinna być ukierunkowana strategia przedsiębiorstwa (wg schematu pokazanego na rys. 2).
Punktem wyjcia rozważań na temat celów strategii powinien więc być bilans zasobów, technologii, aktywów i kompetencji przedsiębiorstwa. Na podstawie bilansu trzeba orzec, jak te czynniki optymalnie zastosować.
Zaprezentowany przez A. Gierszewskš i M. Romanowskš proces formułowania celów strategicznych dzieli się na poczštkowe sformułowanie celów jakociowych dotyczšcych rodzaju i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa oraz póniejsze okrelenie celów ilociowych (celów operacyjnych), które wynikajš z wczeniejszych celów jakociowych. Wišże się to z faktem, iż kształtowanie strategii przebiega w sposób stopniowy przez cały proces strategicznego planowania i zarzšdzania, a wynik tego procesu nie daje się z góry okrelić. Dlatego też cele ilociowe (np. dotyczšce ilociowego udziału w rynku) mogš być formułowane dopiero na podstawie dokonanej analizy strategicznej i sš okrelane odpowiednio do analizy czynników strategicznych oraz pozycji przedsiębiorstwa. Trudno bowiem na poczštku procesu planowania strategicznego sformułować ilociowo cel (np. procentowy udział w rynku) bez uprzedniej analizy rynku i oceny obecnego udziału przedsiębiorstwa oraz szans wzrostu. Ponadto otoczenie stanowi układ odniesienia dynamiczny oraz złożony uniemożliwiajšcy ujęcie i ocenę wszystkich czynników wpływajšcych na wielkoć celu.
W procesie formułowania celów strategicznych definiowane sš nie tylko zamiary i zadania przedsiębiorstwa jako całoci, ale i jego poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Cele przedsiębiorstwa mogš dotyczyć problematyki ekonomicznej, technologicznej i społecznej. I tak np. przy celach ekonomicznych można mówić o tych odnoszšcych się do rynku, do wyników i efektów ekonomicznych. Cele odnoszšce się do rynku mogš dotyczyć np. udziału w rynku i obrotów rynkowych. Z kolei cele technologiczne okrelajš poziom zaawansowania technologicznego, kulturę produkcyjnš itp.
Ostatecznie sformułowane cele strategiczne powinny być przedstawione konkretnie, ale nie za wšsko, by nie stanowiły ograniczenia dla opartych na nich strategii.
LITERATURA
1. Ghyczy T., Oetinger B., Basfford Ch., Clausewitz o strategii. PWE, 2002
2. Wirkus M., Materiały wykładowe z przedmiotu
3. Janicki A., Program restrukturyzacji Drukarni Naukowo-Technicznej S.A. Đ materiał badanego przedsiębiorstwa
4. Penz J., Strategie zarzšdzania. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999
5. Skat-Rordam P., Zmiany decyzji strategicznych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001
6. Piercionek Z., Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
7. Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2001
8. Allarie Y., Firsirotu M., Mylenie strategiczne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
9. Krupski R., Zarzšdzanie strategiczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2002
10. Stabryła A., Zarzšdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
11. Muhlemann A., Oakland J., Lockyer K., Production and Operations Management, K.G. Lockyer, 1992
12. Gay L., Essinger J., Outsourcing strategiczny. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
13. Gierszewska A., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1995
14. Strategor, Zarzšdzanie firmš: Strategie, struktury, decyzje, tożsamoć. PWE, 1997
15. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997
16. Listwan T., Zarzšdzanie kadrami. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2002
