Każda ze strategii rynkowych ma na celu stworzenie unikatowych propozycji sprzedaży, które odróżniają przedsiębiorstwo od konkurencji i tym samym pozwalają na uniknięcie masowego biznesu, który opiera się wyłącznie na konkurencji cenowej. Staje się jasne, że automatyzacja i dążenie do coraz większej efektywności są nieodzownym warunkiem udanego pozycjonowania na rynku, jednakże sama automatyzacja nie jest modelem biznesowym i nie chroni przed spadkiem marż. Wręcz przeciwnie – konkurencja cenowa w przypadku w dużej mierze standaryzowanych produktów poligraficznych staje się jeszcze ostrzejsza w wyniku większego zasięgu geograficznego sprzedaży online, platform przetargowych i większych korzyści skali wysoce zautomatyzowanych zakładów poligraficznych.
Osiągnięcie większej wartości dodanej jako dostawca systemu
Szanse, jakie otwierają propozycje na przyszłość, polegają przede wszystkim na przekształceniu się w dostawcę systemu, który zwiększa swoją głębokość tworzenia wartości i tym samym generuje większe korzyści dla klienta (tzw. pionowe partnerstwo strategiczne). Utrudnia to znacznie wymienność i prowadzi do wygenerowania wyższych marż. W perspektywie średnioterminowej firma poligraficzna przekształca się w dostawcę wiedzy specjalistycznej w zakresie kluczowych procesów dla klientów i będzie starała się przenosić tę wiedzę na innych klientów o podobnych potrzebach, ponieważ efekt skali umożliwi jej osiągnięcie dodatkowych korzyści w zakresie efektywności.
Cyfryzacja umożliwia tworzenie modeli przychodów zorientowanych na klienta
Cyfryzacja otwiera możliwości biznesowe w takim stopniu, że płynna integracja z łańcuchem procesów klienta jest możliwa tylko poprzez odpowiednie interfejsy i wspólną odpowiedzialność za produkt. Cyfryzacja wewnętrzna, czyli automatyzacja wewnętrznych łańcuchów procesu produkcji wyrobu poligraficznego, jest oczywiście warunkiem wstępnym, aby móc w ogóle zająć się integracją zewnętrzną. Zwiększenie szans rynkowych poprzez pozyskanie partnera systemowego i punktu kontaktowego dla integracji procesów cyfrowych oferowane jest klientom z niemal wszystkich sektorów gospodarki, np. przemysłu, handlu czy zleceniodawców publicznych.
Digitalizacja umożliwia także tworzenie modeli dochodowych zorientowanych na klienta, które opierają się na generowaniu dla niego korzyści lub odciążaniu go. Modele rozliczeń obejmują nie tylko dostarczoną ilość, ale także elastyczność, szybkość reakcji, dokumentację jakościową lub inne usługi. Partnerzy systemowi odniosą sukces w generowaniu wysokomarżowego biznesu, bez narażania na szwank zaufanego partnerstwa z klientem.
Jakim wyzwaniom należy sprostać?
Powyżej opisane scenariusze opierają się m.in. na tym, że między współpracującymi partnerami wymieniane są większe ilości danych i coraz więcej działań odbywa się w chmurze. Wymaga to posiadania dostosowanej do modelu biznesowego, wewnętrznej infrastruktury sieciowej.
Powolny rozwój łączy szerokopasmowych hamuje sukces biznesowy
Wszystko to niesie ze sobą także konieczność podejmowania działań ze strony polityków: szybka rozbudowa sieci szerokopasmowej, również poza aglomeracjami, jest kluczowym warunkiem sukcesu biznesowego dla dostawców usług drukarskich i medialnych oraz ich klientów. Niskie prędkości transmisji danych często mają dziś hamujący wpływ. Absurdem jest fakt, że główna zaleta digitalizacji, a mianowicie produkcja w dużej mierze niezależna od lokalizacji i tym samym możliwość tworzenia miejsc pracy na obszarach wiejskich oraz przeciwdziałania postępującej urbanizacji, jest w ten sposób zaprzepaszczana przez powolną rozbudowę linii umożliwiających sprawny przesył danych. Dostawcy usług poligraficznych i medialnych stoją przed wyzwaniem takiego wyartykułowania swoich interesów wobec lokalnych decydentów politycznych, aby były one brane pod uwagę i przekładały się na działania. Wsparcia należy również oczekiwać ze strony odpowiednich związków branżowych.
Zapotrzebowanie na know-how klienta
Ingerencja w łańcuch wartości dodanej klienta stanowi dla przedsiębiorcy pewne ryzyko. Usługodawca musi znać i bardzo dobrze rozumieć rolę, jaką jego produkty i usługi odgrywają w procesach klienta. Aby
być w stanie to zrobić, musi on także dobrze rozumieć procesy klienta. Tylko w takim przypadku jest on w stanie płynnie wprowadzić swoje produkty do łańcucha produkcyjnego lub logistycznego klienta zgodnie z jego wymaganiami i zagwarantować, że będą one bezbłędnie spełniać tam swoją funkcję. Każdy, kto drukuje np. elementy budowlane lub tapety, będzie musiał się również zmierzyć z przepisami budowlanymi lub przeciwpożarowymi. Szczególnie w przypadku produktów niszowych kwestie gwarancji i odpowiedzialności pojawiają się często w zaostrzonej formie.
W szczególności usługi z zakresu druku i mediów o wysokim stopniu indywidualizacji wymagają szerokiej wiedzy fachowej dotyczącej klienta. Nawet jeśli koszty jednostkowe zindywidualizowanych produktów poligraficznych spadną w miarę postępu automatyzacji, klient uzyska odpowiedni stosunek kosztów do korzyści tylko wtedy, gdy dodatkowe nakłady związane z pozyskaniem i obróbką danych, produkcją i logistyką związaną z indywidualizacją zrównoważą się z rzeczywistą wartością dodaną. Rozpoznanie tego potencjału u klienta, zaoferowanie mu odpowiedniej koncepcji indywidualizacji i uwolnienie go od męczących zadań wymaga dogłębnego zrozumienia zachodzących u niego procesów.
Inwestycje w partnerstwa systemowe
Z tego względu często konieczne są znaczne inwestycje początkowe w celu zdobycia wiedzy o procesach klienta, stworzenia odpowiednich wewnętrznych procesów produkcyjnych i usługowych oraz powiązania ich z procesami klienta. Obejmuje to także zmiany kultury organizacyjnej własnej firmy, gdy np. konieczne jest odejście od tradycyjnego „myślenia silosowego”. Nierzadko konieczne są także specyficzna infrastruktura sprzętowa i programowa oraz specjalnie przeszkolony personel. Decydującym czynnikiem jest jednak zaufanie klienta oraz jego pewność, że ważne elementy jego łańcucha wartości dodanej mogą zostać przeniesione do drukarni. Tego rodzaju formy współpracy często muszą zostać wypracowane i są rozwijane stopniowo w dłuższym okresie. Nawet jeśli początkowo wymaga to sporej cierpliwości, istnieje duża szansa na nawiązanie w ten sposób długotrwałych, stabilnych relacji biznesowych, które okażą się korzystne dla obu partnerów.
Partnerstwo wymaga nowych form komunikacji
Aby zainicjować tego rodzaju partnerstwo systemowe, konieczna jest komunikacja na zupełnie innym poziomie niż w przypadku tradycyjnych relacji klient-dostawca z drukarnią. Zwykły dostawca produktu poligraficznego jest prowadzony i traktowany przez dział zakupów klienta jako dostawca – a zatem jest mierzony głównie w oparciu o ceny i warunki dostawy.
Pionowe partnerstwa strategiczne są jednak często uzgadniane na poziomie komórek zarządzających lub ustanawiane wspólnie z wyspecjalizowanymi działami klienta. Dlatego też niezbędne jest, aby dział sprzedaży zidentyfikował i zwrócił się do odpowiednich decydentów lub zainteresowanych stron u klienta, przedstawił koncepcje rozwiązań i zaprezentował przekonujące pomysły kooperacji. W tym celu potrzebne są mu umiejętności rozpoznawania lub budzenia istotnych potrzeb klienta. Jako łącznik pomiędzy klientem a własnym przedsiębiorstwem musi on posiadać zarówno niezbędną wiedzę na temat procesów, jak i wystarczające pole manewru, aby zapewnić klientowi odpowiedni pakiet usług.
Jakość partnerstwa nie jest mierzona przede wszystkim w kategoriach cen i warunków dostawy. Znacznie bardziej decydujące są kompetencja usługodawcy w zakresie rozwiązywania problemów oraz wzajemne zaufanie partnerów podczas inicjowania, realizacji i dalszego rozwoju współpracy. Partnerstwo systemowe pozostaje atrakcyjne dla klienta w dłuższej perspektywie czasowej tylko wtedy, gdy koncepcja rozwiązań nadąża za zmieniającymi się wymaganiami. A mimo że wiele procesów dla klientów jest zautomatyzowanych dzięki technologiom cyfrowym, komunikacja osobista pozostaje zasadniczym warunkiem stabilnego partnerstwa.
Nowi konkurenci
Atrakcyjność modelu biznesowego „partnerstwa systemowego” może jednak przyciągnąć konkurentów, których firmy poligraficzne i medialne nie miały wcześniej „na swojej liście”. Im bardziej rzeczywisty produkt poligraficzny schodzi na drugi plan pod względem usług i im łatwiej jest opanować procesy druku, tym bardziej oferowanie usług poligraficznych może być interesujące dla firm spoza branży. Takie przedsiębiorstwa mogą już funkcjonować i posiadać wiedzę specjalistyczną z innej branży, która jest również potrzebna do świadczenia usług, lub mogą być przedsiębiorstwami właśnie rozpoczynającymi działalność. W taki sposób powstało np. przedsiębiorstwo zajmujące się drukiem na szkle, założone przez szklarza oraz dwóch ekspertów z dziedziny informatyki i automatyki. Kto pierwszy wypełni niszę atrakcyjną ofertą usług i wprowadzi je na rynek, ten wyprzedzi konkurencję. Cena będzie wtedy odgrywała drugorzędną rolę.
Ryzyko strategii niszowych i dywersyfikacji
Oprócz szans związanych z dywersyfikacją specjalizacja niesie ze sobą oczywiście również ryzyko takie jak poleganie na niewłaściwej strategii różnicowania i wejście w segment rynku, który jest nieatrakcyjny w perspektywie średnio- lub długoterminowej. Ponieważ także docelowi klienci i rynki docelowe podlegają transformacji cyfrowej, ryzyko to jest tym większe, że nisze rozwijają się szybko, a docelowy obszar popytu może zniknąć równie szybko, jak się pojawił. Umiejętność postawienia się w sytuacji klienta i, w razie potrzeby, pomocy w kształtowaniu jego przyszłości jest zatem o wiele ważniejsza niż w tradycyjnej działalności handlowej przemysłu poligraficznego.
Z kolei drukarnie gazetowe, które chcą zdywersyfikować swoją działalność na wysoce konkurencyjnym rynku akcydensowym w celu rozsądnego wykorzystania swojego parku maszynowego, napotykają wysokie bariery wejścia na rynek. Z reguły muszą one najpierw zbudować odpowiednie struktury sprzedaży. Dodatkowo systemy druku i obróbki po druku typowe dla drukarń gazetowych ograniczają asortyment produktów (np. w odniesieniu do podłoża drukowego lub ekonomicznej długości nakładu), a stała produkcja wydawnictw periodycznych odbywa się kosztem elastyczności, niezbędnej szczególnie w sektorze akcydensowym.
O ile zasięg sprzedaży i asortyment produktów mogą zostać zwiększone, np. poprzez marketing za pośrednictwem portalu web-to-print prowadzonego przez partnerów, pojawiają się nowe wyzwania, związane np. z zarządzaniem zamówieniami czy konserwacją. Konieczne są więc wprowadzenie odpowiednich rozwiązań planistycznych i ich stała optymalizacja.
Jakie działania są niezbędne?
Najważniejszym aspektem pozycjonowania strategicznego firmy jest opracowanie własnej strategii cyfrowej, tj. misji wraz z odpowiednimi działaniami i instrumentami realizacji, w jaki sposób w dobie cyfryzacji cele biznesowe mają być realizowane w przyszłości. Przy tym o modelu biznesowym i cyfryzacji nie można myśleć niezależnie od siebie: po stronie klienta cyfryzacja zmienia potrzeby w zakresie komunikacji, a tym samym wymagania wobec dostawcy usług poligraficznych i medialnych. Po stronie dostawcy usług poligraficznych i medialnych stwarza to nowe możliwości świadczenia usług i współpracy z klientem.
Strategia biznesowa i cyfrowa są od siebie wzajemnie zależne
W sensie strategii na przyszłość, strategia cyfrowa postrzega digitalizację jako szansę na osiągnięcie własnych celów biznesowych. Brak strategii cyfrowej lub brak jej powiązania ze strategią biznesową może spowodować niebezpieczeństwo dryfowania, co kończy się strategicznie słabą pozycją jako dostawcy niskomarżowego. Sama automatyzacja z kolei nie jest modelem zysku w perspektywie średnioterminowej.
Strategia cyfrowa nie musi być rozwijana samodzielnie, ale powinna mieć na celu aktywne zaangażowanie w rozwój nowych modeli biznesowych i technologii dla klientów. Osobą kontaktową nie jest już jednak wtedy pracownik działu zakupów mediów drukowanych ani agencji reklamowej klienta. Pierwszy kontakt z odpowiednimi osobami decyzyjnymi jest również rzadko uzyskiwany za pośrednictwem klasycznego działu sprzedaży, ale raczej np. na forach branżowych dla klientów (jak targi i kongresy), gdzie można zaprezentować się poprzez profesjonalny wygląd jako kompetentny dostawca rozwiązań i potencjalny partner systemowy zainteresowanej grupie docelowej.
Kwalifikacje sprzedażowe muszą odpowiadać złożonym rozwiązaniom
W związku z tym zmieniają się wymagania kwalifikacyjne osób pracujących w kontakcie z klientem. Tylko ci, którzy potrafią realistycznie ocenić sytuację klienta i wynikające z niej oczekiwania wobec partnerstwa, zostaną zaakceptowani przez klienta jako wiarygodni partnerzy do dyskusji. Znajomość biznesu klienta i umiejętność tworzenia kreatywnych koncepcji rozwiązań jest zatem jedną z kluczowych kompetencji w zakresie sprzedaży.
Jeśli celem jest skupienie się na pewnych branżach konsumenckich (np. bankowość, handel, rzemiosło), właściwe może być obsadzenie stanowisk sprzedaży pracownikami, którzy już pracowali w danej branży i mają odpowiedniego „nosa”. Umiejętność „aktywnego słuchania” jest podstawowym warunkiem prawidłowego zrozumienia obaw drugiej strony i budowania poziomu zaufania. Ponadto rozwiązania, które mają być opracowywane lub oferowane w ramach partnerstwa systemowego, są zazwyczaj dość złożone, co wymaga usystematyzowanego myślenia i wysokich kompetencji doradczych ze strony pracowników działu sprzedaży.
Rozwój produktów i budowanie marki są bardzo istotne
W związku ze strategiami niszowymi i zróżnicowaniem konkurencyjnym poprzez zakres oferowanych usług (a nie poprzez cenę!), w centrum uwagi coraz częściej znajduje się rozwój produktów. Zadanie to, które wiele firm poligraficznych i medialnych wykonywało do tej pory jedynie „przy okazji” lub na życzenie klienta, staje się z wyżej wymienionych względów decydujące dla sukcesu. Produkty i usługi (ewentualnie wspólnie z klientem lub innymi partnerami) muszą być dostosowywane do potrzeb klienta zmieniających się w czasie lub opracowywane od podstaw – jest to stałe zadanie strategiczne. W niektórych segmentach produktów (np. druk funkcjonalny) badania ukierunkowane na zastosowania stają się coraz bardziej istotne. Do tej pory przedsiębiorstwa z branży poligraficznej i medialnej rzadko współpracowały z uniwersytetami i instytutami badawczymi i w niewielkim stopniu korzystały z odpowiednich programów finansowania. To właśnie tutaj wciąż istnieje potencjał rozwoju unikatowych ofert sprzedaży, a tym samym zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej.
Strategie niszowe i partnerstwa systemowe sprzyjają rozwojowi marek. Unikatowe oferty sprzedaży można wykorzystać do powiązania oferowanej usługi z silnym wizerunkiem marki. Ugruntowana marka jest nieoceniona w budowaniu długotrwałych relacji biznesowych, ponieważ potencjalni klienci zwykle pokładają w niej zaufanie. Jednocześnie utrudnia to naśladowcom wejście na lukratywny rynek. Jednak wiele firm z branży poligraficznej i medialnej nadal ma trudności z ustaleniem strategii marki i profesjonalnym zarządzaniem markami przedsiębiorstwa i/lub produktowymi. Pomiędzy kolejnymi odsłonami stron internetowych i materiałów drukowanych, które mają miejsce co kilka lat, często dochodzi do utraty wizerunku marki w codziennej działalności, ponieważ korzyści płynące z konsekwentnie realizowanej polityki marki nie są rozpoznawane i w związku z tym nie są uruchamiane odpowiednie środki w tym zakresie. Sytuacja ta powinna zostać poddana sprawdzeniu podczas opracowywania strategii cyfrowej i biznesowej, zwłaszcza że profesjonalna komunikacja marki stanowi również ogólny dowód kompetencji dostawcy usług komunikacyjnych.
Harry Belz i Wilhelm Zacharias (bvdm)
Wolfgang Beinhauer (Fraunhofer IAO)
Niniejszy artykuł jest częścią raportu „Printing Industry 4.0 – Impulses for Strategy Development for Print and Media Service Providers” opublikowanego przez bvdm (Niemiecką Federację Przemysłu Poligraficznego i Mediowego)
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
