Opór pracowników biurowych
Przykład: „Bezcenne notatki handlowców”
Opis zdarzenia. Handlowcy z ogromnymi oporami przyjmowali do wiadomości konieczność używania nowego systemu CRM3, mimo że system w jawny sposób pomagał im planować kontakty z klientami i dawał możliwość obsługi większej ilości klientów niż dotychczas.
Przyczyny problemu. W drukarni nie istniała centralna baza danych klientów oraz nie było jakiejkolwiek możliwości badania postępów i efektywności sprzedaży. Wszelkie dane klientów były przechowywane w notesach handlowców, zaszyte w skrzynkach poczty elektronicznej lub ukryte w książkach adresowych telefonów komórkowych. W zasadzie nie było żadnej kontroli nad tym, co handlowcy robią na co dzień. W takim środowisku czuli się oni bezkarni, a każdy krok zarządu kwitowali rozprzestrzenianiem plotek i gróźb o odejściu i „wyprowadzeniu” klientów do konkurencji.
Rozwiązanie problemu. Szef projektu poniósł porażkę, którą odkryto dopiero w końcowej fazie projektu. Polegała ona na tym, że nie przypuszczał, iż dane dostarczone przez handlowców do centralnej bazy klientów mogą być fałszywe, a w najlepszym przypadku bardzo niekompletne. Także zapisy codziennych czynności były wymyślane i niekoniecznie miały pokrycie w rzeczywistości. Szef projektu postanowił zweryfikować dane z bazy danych przekazując dane klientów do pracowników innych działów. W ten sposób wyeliminował kontakty zbędne i nieco uzupełnił braki w bazie. Drugim krokiem było wysłanie mailingu do wszystkich klientów z prośbą o weryfikację ich danych. Krok ten przyniósł oczekiwane efekty i baza klientów ostatecznie zawierała sensowne dane. Została przyjęta do eksploatacji, ale do dzisiaj nie wiemy, czy zawarte w niej dane są w 100% prawdziwe.
Opór pracowników produkcyjnych
Przykład: „Strach przed kontrolą i utratą zarobków”
Opis zdarzenia. Pracownicy produkcyjni, czyli tacy, którzy pracują przy obsłudze maszyn drukarskich i introligatorskich, bardzo niechętnie podchodzili do korzystania z tzw. terminali produkcyjnych4, których zadaniem jest zbieranie i rejestracja wszelkich zadań produkcyjnych wykonywanych przez pracowników. Pracownicy domagali się wielokrotnych szkoleń, twierdząc, że nigdy wcześniej nie obsługiwali komputera i że jego obsługa wychodzi poza zakres ich obowiązków. Oddanie terminali do eksploatacji niebezpiecznie się przeciągało.
Przyczyny problemu. Początkowo pracownicy nie widzieli sensu używania terminali. Zaczęli podświadomie wyczuwać, że terminale będą służyć jedynie do rozliczania ich pracy i wpływać negatywnie na wynagrodzenia.
Rozwiązanie problemu. Szef projektu podczas kolejnego szkolenia wygłosił monolog starając się przekonać pracowników, że dzięki terminalowi dokładnie będą wiedzieli, jakie mają wykonywać zadanie w danym dniu, na jakiej maszynie i jakich dokładnie materiałów użyć. Dotychczas jedyną osobą posiadającą komplet takich informacji był szef produkcji, nie zawsze dostępny. Brak informacji lub zmiany w planie produkcyjnym były przyczyną dezorientacji i przestojów produkcyjnych. Szef projektu wpadł na ciekawy pomysł i pojawiał się na ok. 30 początkowych minut każdej zmiany, gdzie obserwował pracowników logujących się do terminala, zadawał pytania „czy wszystko w porządku?” i pomagał pracownikom przełamywać się.
Podsumowanie
Przedstawione w niniejszym opracowaniu przykłady na pewno nie wyczerpują wszystkich przypadków subiektywnych zagrożeń projektów informatycznych, ale obrazują pewne ogólne tendencje zachowań interesariuszy projektów, które obejmują cały zakład produkcyjny, czyli drukarnię.
Problemem generalnym jest wrażliwość na zmiany, jakie niesie z sobą wdrożenie nowego systemu. Inicjatorzy zmian często koncentrują się tylko na samym przeprowadzeniu zmiany, nie przywiązując w ogóle wagi do konieczności budowania relacji od początku projektu. Tymczasem przed dokonaniem zmiany należałoby przekonać ludzi do tego, że jest ona potrzebna.
Radzenie sobie ze zmianą nie jest łatwe, ale można i należy zmienić pewne procesy, tak aby utrwalone zachowania nie były już możliwe. Niezbędne jest także usunięcie społecznego poparcia dla „starego świata”. Od tego momentu pewne zachowania muszą po prostu zaniknąć. Wreszcie należy doprowadzić do tego, by ludzie samodzielnie odrzucali swoje dotychczasowe przyzwyczajenia i utarte schematy.
Jeżeli inicjatorzy zmiany, mimo rozpoznania pola sił, nie są w stanie przełamać oporu uczestników przez udzielanie im wszelkich informacji, to dzieje się tak najczęściej dlatego, że traktują każdy opór jako obiektywny, mający źródło w braku informacji lub niezrozumieniu faktów. Faktycznie praca z oporem na poziomie początkowym sprowadza się do merytorycznej dyskusji, prezentacji faktów, sesji pytań i odpowiedzi lub burzy mózgów. W fazie wprowadzania zmiany najważniejsze są rozmowa, dialog, uczciwe wysłuchanie racji drugiej strony, wreszcie danie jej czasu na zmianę stanowiska. Faza kolejna wymaga natomiast odbudowy dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed wprowadzeniem zmian.
Z chwilą, gdy nadchodzi zmiana i nie jest ona już tylko plotką, u dotkniętych nią ludzi zaczynają wzmagać się emocje zarówno pozytywne, jak i negatywne. Dla szefa projektu może to być trudny okres, dlatego musi się do niego dobrze przygotować. Wszystkie wspomniane w tym opracowaniu techniki są bardzo pomocne w przezwyciężaniu problemów. Nawet gdy nie widać początkowo sensu rozpoznawania interesariuszy, badania pola sił, budowania dobrych relacji, dbania o PR czy ciągłej gotowości do pozytywnych negocjacji, szefowi projektu nie wolno koncentrować się tylko na systemie, który wdraża.
Bibliografia
[1] Anna Mikołajewska; Bogdan Bereza: Psychologia projektu informatycznego. Homo Creatore, 1: 6, 2003.
[2] Russell W. Darnall: Najwspanialszy projekt świata. Difin, 2002.
[3] Bill Jensen: Four knowledgeable facts about executives. Reply (http://www. reply-mc. com/ category/ bill-jensen/), 1: 3, 2007.
[4] Dorota Konowrocka: Ten cholerny czynnik ludzki. Computerworld, 700 (1): 40, styczeń 2006.
[5] Philip Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, 1994.
[6] Dennis Lock: The Essensials of Project Management. Gower Publishing Limited, 1996.
[7] Harvard Business School Press: Twarzą w twarz. Komunikacja w kontaktach osobistych. Wydawnictwo Studio EMKA, 2006.
[8] Eric S. Raymond: The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary (O’Reilly Linux). O’Reilly, October 1999.
[9] Joel Spolsky: Zarządzanie projektami informatycznymi. Helion, 2005.
[10] Piotr Szturmowski: Monitorowanie a reakcje na zmiany zachodzące w projekcie. Wyższa Szkoła Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych i Politycznych, 1:18, 2003.
[11] Praca zbiorowa: Zarządzania projektem. Materiały IV edycji podyplomowego studium zarządzania projektem, 2007.
3 ang. Customer Relationship Management – system do zarządzania kontaktami z klientem.
4 Terminal produkcyjny stanowi komputer podłączony do sieci lokalnej LAN z zainstalowaną aplikacją, służącą do rejestracji zadań produkcyjnych.
