Zdamy tu relację z konkretnego wdrożenia systemu Work Manager w firmie Drukarnia Franczak z Bydgoszczy – jak zaczynaliśmy i jak firma funkcjonuje obecnie. Postaramy się zróżnicować dwa stany działania firmy przed wdrożeniem systemu (cztery lata temu) i dzisiaj, kiedy większość procesów w firmie jest nadzorowana przez system komputerowy, z którego korzystają wszyscy pracownicy w firmie nie wyłączając właściciela. W tym artykule chciałbym przedstawić właściwie modelowy przykład przebiegu wdrożenia systemu do zarządzania przedsiębiorstwem. Podobny schemat z różnymi odchyleniami powtarza się bardzo często w naszych wdrożeniach. W opisie będę kierował się wypowiedziami kluczowych osób w firmie. Będą to: Waldemar Franczak – prezes i właściciel firmy Drukarnia Franczak, Julia Muszkowska – wieloletni kierownik produkcji oraz Andrzej Łyczkowski – kierownik działu DTP i Koordynator wdrożenia systemu do zarządzania przedsiębiorstwem Work Manager.
Powstanie potrzeby przejścia na zarządzanie systemowe
Potrzeba zmiany zarządzania w firmie w większości przypadków rodzi się wraz z rozwojem przedsiębiorstwa. Ilość odbywających się procesów i generowanych informacji staje się tak duża, że komunikacja oparta na rozdzielonych dokumentach papierowych lub arkuszach Excela przestaje wystarczać. Informacje powstają w odrębnych działach i są przetwarzane głównie na potrzeby tych działów. Brak jest procedur liniowego (poziomego) przekazywania dokumentów pomiędzy działami. Dokumenty w większości nie zawierają kompletnych informacji potrzebnych do sterowania procesem w kolejnych działach. Brakuje informacji, że proces został zainicjowany oraz jaki ma status. Brakuje precyzyjnych informacji, jak długo trwają procesy i informacji zwrotnych. Katalogi magazynów (surowców, wyrobów gotowych) nie są w pełni skomunikowane z systemem FK. Według moich doświadczeń jest to typowy obraz przedsiębiorstwa, które powstawało w tradycyjny (rzemieślniczy) sposób radząc sobie różnymi metodami z zarządzaniem informacją, ale bez zintegrowa-
nego systemu komputerowego. Oczywiście w firmie działają różnego rodzaju profesjonalne systemy, np. w dziale graficznym, DTP (naświetlanie fotopolimerów) czy na produkcji do sterowania supernowoczesnymi maszynami. W dziale księgowości również funkcjonuje oprogramowanie do celów finansowo-księgowych. Brak jest natomiast systemu, który umożliwia automatyczne przekazywanie informacji od źródła jej powstania bezpośrednio do konsumentów informacji na różnych obszarach i poziomach.
Z rozmów z Waldemarem Franczakiem i kluczowymi osobami w firmie wyraźnie wynikało, że mają świadomość opisanego powyżej stanu rzeczy. Jednak zmiana w tak dużej firmie produkującej kilkadziesiąt wyrobów w ciągu doby rodzi wiele pytań i obaw. Podstawowym warunkiem wdrożenia było, aby produkcja nie została przerwana, a nawet zakłócona. Ponadto system komputerowy powinien być dokładnie dopracowany według potrzeb zgłaszanych przez pracowników firmy, w każdym obszarze. Tempo wdrożenia i kolejność etapów będą indywidualne i dyktowane przez Koordynatora wdrożenia. Oznaczało to opracowanie zupełnie nowego systemu szkoleń i warsztatów oraz setki zmian w interfejsach systemu wynikających ze specyfiki pracy firmy. Sprostanie takim warunkom stanowiło dla nas ogromne wyzwanie i taką samą odpowiedzialność. Ale po wielu rozmowach z właścicielem i zespołem kierowniczym firmy podjęliśmy się realizacji zlecenia. Należy tu również wspomnieć o roli Marka Pawłowskiego, prezesa firmy PinkColor, który kiedyś sam wszedł w rolę konsultanta wykonawczego wdrażając z sukcesem system zarządzania w kierowanej przez siebie firmie. Udzielił odpowiedzi na wiele pytań i wątpliwości jako przykład podając rozwiązania, które sam wypracował. Wspólnie posiadaliśmy dostateczną ilość zasobów i doświadczenia, aby skutecznie wprowadzić zmianę. Przeprowadziliśmy audyt, opracowaliśmy Strategiczną Kartę Wyników i uzbroiliśmy system w minimum stanowisk czynności i dokumentów. Ponieważ w firmie występowało krzyżowanie kompetencji na średnim poziomie, wspólnie z Andrzejem Łyczkowskim – Koordynatorem wdrożenia postanowiliśmy zacząć wdrożenie od tzw. gaszenia pożarów. W tym przypadku było to systemowe wystawianie dokumentów WZ na podstawie zleceń produkcyjnych. Pierwszy kluczowy wskaźnik to skrócenie czasu od zakończenia pracy (zlecenia) do wystawienia WZ i faktury. W przypadku tej firmy skrócenie procesu przyniosło jednorazowo kilkaset tysięcy złotych oszczędności. Oczywiście wystawianie dokumentów WZ nie jest początkiem workflow; wręcz odwrotnie. Jednak dało konkretną finansową korzyść, którą mogliśmy utorować drogę do zmian. Jak szefowa od finansów mówi, że jest lepiej, to bardzo poważny argument. Dokumenty WZ wymagały zleceń, a zlecenia wymagały zamknięcia prac graficznych; te z kolei wymagają kalkulacji i ofert. W ten sposób niejako od tyłu przetarta została ścieżka zmian. Nie było łatwo, ponieważ „(…) płaska struktura organizacyjna wymaga od pracowników pełnienia wielu funkcji, z niejasnymi granicami i obowiązkami zawodowymi.” To cytat z artykułu dr. Krzysztofa Grochowskiego pt. „Zarządzanie strategiczne i procesowe wspierane systemem klasy ERP” na s. 20. W konsekwencji, dzięki uporowi Koordynatora wdrożenia, wsparciu właściciela i zaangażowaniu kierowników produkcji oraz ciągłemu dopracowywaniu systemu ERP doszliśmy do punktu, w którym te osoby stwierdzają, iż „Bez systemu komputerowego niemożliwa byłaby obecnie praca na takim poziomie”. Oczywiście nie obyło się bez napięć. Główną ich przyczyną były modyfikacje systemu ERP. W końcu wprowadziliśmy wersję deweloperską, o której przejściu w wersję produkcyjną decyduje Koordynator wdrożenia. Dzięki temu system może być dowolnie rozbudowywany o kolejne funkcjonalności przechodząc skuteczne testy produkcyjne na wyznaczonych stanowiskach z logowaniem błędów. Jak wynika z badań przeprowadzonych na targach RemaDays w 2020 roku, oczekiwania kadry decydującej w przedsiębiorstwach w stosunku do systemów ERP pokazano na wykresie powyżej.
Komunikacja jako cel nadrzędny
Widzimy znaczącą (78,60 proc. odpowiedzi) potrzebę rynku w zakresie monitorowania i sterowania procesami przedsiębiorstwa. Oczywiście to nic innego jak zarządzanie procesowe za pomocą systemów komputerowych klasy ERP. Moim zdaniem w obecnej dobie skuteczne zarządzanie informacją decyduje o sukcesie gospodarczym w przedsiębiorstwach. Im szybciej i pewniej pozyskujemy informacje, im szybciej i bezbłędnie je interpretujemy, tym jesteśmy skuteczniejsi i działamy przed konkurencją. W naszych rozwiązaniach stawiamy na obniżanie kosztu i automatyzację zbierania informacji oraz pewne jej przechowywanie. Następnym celem jest umożliwianie dostępu uprawnionych osób do informacji w bezpieczny sposób na różnorakich urządzeniach w zależności od potrzeb. Dobrze i wystarczająco poinformowany członek organizacji to klucz do wszelkich dalszych działań. Jeżeli warunek powyższy uda się osiągnąć, możemy zacząć burzyć silosy istniejące w firmie.
Burzenie silosów – najważniejsza kompetencja w firmie
Silosy, czyli piony, wydziały, oddziały itp. zakłócają przepływ informacji w firmie. W wyniku tego zakłócenia i naturalnego oporu ludzi przeciwko zmianom – zmiany nie zachodzą. My jako ludzie nie rodzimy się z umiejętnościami pracy w grupie. Podobnie jak czytania liter, musimy się tego nauczyć. To, jakie mamy cele, widać wyraźnie na piramidzie Maslowa. Wygoda, spokój, wolność od strachu wynikające z potrzeby bezpieczeństwa – przeciwdziałają zmianom i realizacji nadrzędnych celów organizacji. Dlatego w procesie zmian w działającej organizacji stosujemy ciągłe rozmrażanie i zamrażanie części wprowadzanej zmiany za pomocą systemu komputerowego. Im dłużej działa system i jest coraz większym źródłem wiedzy i kompetencji, tym kroki mogą być większe.
Właściciel – największy sprzymierzeniec lub zapora we wprowadzaniu zmian
Właściciel (zarząd) w stosunku do firmy jest albo jej najlepszym przyjacielem, albo wrogiem – po prostu dlatego, że ma największą władzę. To właśnie właściciel pod wpływem ciśnienia, które panuje w jego organizacji i w otoczeniu, oraz jego wizji prowadzenia firmy podejmuje decyzje, które prowadzą do sukcesu lub upadku organizacji. To właściciel straci organizację, jeżeli się nie uda. To właściciel codziennie ma świadomość ryzyka, jakie podejmuje. Oczywiście dotyczy to firm o spłaszczonej strukturze takiej jak w Drukarni Franczak. Wprowadzenie systemu ERP to bardzo poważna zmiana w firmie. Kończy się sterowanie ręczne i tolerowanie jakichkolwiek wyjątków. Ludzie muszą działać według wdrażanych procedur. Odpowiedzialność za wykonywane czynności jest dokładnie wyznaczana przez rejestratory działające w czasie rzeczywistym. Są mierzone odchylenia na każdym etapie przebiegu procesu. Dane są zbierane konsekwentnie i przechowywane długookresowo. Polecenia wydawane są w sposób elektroniczny poprzez system. Widać, kto popełnił błąd i kiedy, widać, z jaką gęstością i jakością dana osoba pracuje. Brzmi trochę jak science fiction? Tak.
I tu konieczna jest wizja gospodarcza, aby w taką zmianę uwierzyć i ogromna determinacja, aby taką zmianę wprowadzić. Ale oczywiście szef pracuje wydając polecenia ludziom, którzy przyjmują różne postawy w zależności od swoich własnych celów zawodowych – a te, jak wszyscy wiemy, nie są idealnie zbieżne z celami organizacji.
Jakie występują typowe postawy osób decyzyjnych w stosunku do zmian w firmie?
Opór zależy od kilku czynników. Wymienię główne:
– wysoka pozycja w firmie i związane z nią nieformalne korzyści
– długi staż pracy i przyzwyczajenie do obecnego stylu zarządzania
– obawa przed monitorowaniem wykonywania zadań i ujawnianiem błędów
Po drugiej stronie są wszystkie pozytywne zachowania i postawy. Przede wszystkim motywacja do działania zgodnie z celami organizacji – jak mówi mój mentor Jurek Fiuk (specjalista i konsultant od lean), ludzi nie należy tylko demotywować.
Osoba odpowiedzialna za pomyślne wdrożenie systemu w firmie – nagroda czy kara?
Wdrożeniowiec w pewnym momencie jest identyfikowany z systemem i za wszystko, co się nie podoba lub w trakcie wdrażania nowych funkcjonalności nie zadziała, jest odpowiedzialny osobiście. Wyznacznikiem sukcesu jest brak uwag. Taka to praca – pomiędzy załogą a szefem, który wielokrotnie traci cierpliwość pod naciskiem opinii nie zawsze prawdziwych. Taki reformator z mocną wizją i niezłomną postawą jest niezbędny, aby zmiany zaszły. W nagrodę otrzymuje merytoryczne łamanie oporu i wiedzę, że jego wizja staje się coraz bardziej realna. Z pełną świadomością napisałem „jego”, ponieważ nie może być to osoba, która nie utożsamia się z wprowadzanymi zmianami.
Kiedy następuje punkt kulminacyjny wdrożenia zmiany
Według mnie wtedy, gdy pracownicy zaczynają dostrzegać, że pracując w systemie osiągają lepsze wyniki niż poza nim. W pewnym momencie pomimo dodatkowej pracy koniecznej do wypełnienia swoich formularzy dostają już dane z innych działów, których nie muszą integrować (powtórnie wprowadzić), samouczące listy wyboru i tzw. słownikowanie pojęć znacznie przyśpieszają wypełnianie formularzy, wyszukiwarka bez problemu odnajduje kalkulację, ofertę czy zlecenie. Kontrola kont pocztowych umożliwia szybkie odszukanie maila od lub do klienta i wygranie sporu, czy klient wysłał pliki po akceptacji, czy nie. W przypadku reklamacji np. farby wysyłamy do klienta wydruk z rejestratora przy maszynie i dyskusja się kończy. W drugą stronę możemy dokładnie ustalić, na której maszynie, na której rolce z dokładnością do 10 mb, na której PZ folia miała błąd. Wymieniać można długo. Element po elemencie, który jest obsługiwany przez system wnosi pozytywną, potrzebną zmianę.
Jak przekupić szefa i handlowców, czyli szyty na miarę system kalkulowania (również dla klientów)
Każde komercyjne przedsiębiorstwo ostatecznie produkuje tylko jeden towar – pieniądze. A więc dobrym sposobem na zwiększenie zaufania do systemu jest wprowadzenie precyzyjnego, szytego na miarę systemu kalkulującego. Taki kalkulator w postaci interaktywnego serwisu www jest narzędziem, które umożliwi szybkie kalkulowanie nawet złożonych produktów lub usług. Co więcej, klienci mogą dostać swoją wersję kalkulatora i kalkulować pewne produkty osobiście. Natomiast szef zobaczy raport z obrotów i marż np. na swojej komórce.
Walidacja danych i rejestracja zdarzeń w czasie rzeczywistym kluczem do zamrożenia zmian
Nadzór nad magazynem, obliczanie rentowności zlecenia w stosunku do kalkulacji, remanent bez zatrzymywania produkcji, kontrola wydań na produkcję i rejestracja zużycia surowców w czasie rzeczywistym, elektroniczne zlecenie produkcyjne powstające bezpośrednio z kalkulacji webowej zawierające kompletną technologię wytwarzania to narzędzia, które bez zintegrowanego systemu komputerowego wyspecjalizowanego dla konkretnej firmy są nie do zrealizowania. Do tego wszystkiego potrzebne są dane, które system musi pobierać w możliwie najmniej uciążliwy i uzasadniony sposób. Walidacja natomiast wymusza ich prawidłowe wprowadzenie.
Po czym poznajemy, że wdrożenie odniosło sukces?
Myślę, że sukces jest wtedy, gdy nikt o nic nie pyta, ponieważ wszystkie odpowiedzi są w systemie. Dotyczy to również szefa, który o nic nie pyta, ale wie z raportów wszystko, co jest mu potrzebne. Zwłaszcza przy zastosowaniu zaawansowanej analityki finansowo-księgowej, kluczowych wskaźników efektywności wiedza o stanie firmy diametralnie wzrasta.
Pozytywne wnioski
Czy się opłaca? Jasne, że się opłaca, inaczej firma nie będzie zarządzała informacją i nie uzyska możliwości tworzenia nowych filii i oddziałów, nie zbuduje połączeń B2B z dużymi kontrahentami, nie wejdzie bezpiecznie w sieć. Jaka jest opinia zespołu? Było ciężko, ale z dzisiejszego punktu widzenia bez systemu nie da się tak wydajnie pracować. Czy można od tego uciec? Nie. Można tylko zadecydować, czy będzie to w naszej firmie ewolucja, czy gwałtowne zmiany, którym być może nie podołamy, a wymusi je na nas czwarta rewolucja.
Jako autor pragnę podziękować wymienionym na wstępie rozmówcom, dzięki którym mógł powstać niniejszy artykuł.
Wojciech Jędrzejewski
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
