Nic nie trwa wiecznie. Żyjemy w wieku nieciągłości, kiedy zmiana jest czymś powszechnym, a „przyszłość nie jest już taka, jaka była dawniej”. Co zrobić, by przetrwać? W jakim kierunku się rozwijać? To są najtrudniejsze pytania, które zadają sobie obecnie właściciele i kadra zarządzająca wielu przedsiębiorstw poligraficznych.
Może warto podawać w wątpliwość swoje sukcesy, zanim zrobią to konkurenci (bo na pewno to zrobią) i wszystko kwestionować w celu ciągłej poprawy. Aby przetrwać w konkurencyjnym środowisku, firmy powinny utrzymywać i rozwijać swoje umiejętności koncentrując się m.in. na obniżeniu kosztów oraz skracaniu czasu produkcji. Przedsiębiorstwa, które nie stają się bardziej efektywne i nie reagują na zmiany zewnętrzne, nie przetrwają. Nowoczesne przedsiębiorstwa, aby mogły istnieć na rynku oraz rozwijać się w warunkach wzrastającej konkurencji, muszą umieć ocenić swoje szanse i przewidzieć zagrożenia. Niepewność w biznesie jest szalenie kosztowna. Istotne jest więc opracowanie odpowiedniej strategii dla firmy, której realizacja pozwoli na osiągnięcie zamierzonych korzyści biznesowych. Strategia wytycza zakres potrzebnych zmian. Głównym instrumentem wprowadzania tych zmian stają się projekty, gdyż one zbierają w całość dostępne umiejętności, technologie, zasoby i pomysły. Zarządzanie poprzez projekty dynamizuje działalność przedsiębiorstwa. Metodyki zarządzania projektami pozwalają szczegółowo zaplanować i zrealizować założenia strategiczne. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa poligraficznego wiąże się z realizacją określonych zadań, których wymierne efekty to osiąganie zysków oraz wzrost wartości przedsiębiorstwa. W wyznaczeniu tych zadań niezbędne jest przeprowadzenie analizy strategicznej i określenie strategii przedsiębiorstwa. Strategia jest programem działania wyznaczającym główne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania. Powinna odpowiadać na pytania: do czego dążą właściciele przedsiębiorstwa? co można zrobić w określonych warunkach otoczenia? co wymaga zrobienia, aby wykorzystać swoje szanse i uniknąć zagrożeń? w jaki sposób należy zwiększyć potencjał przedsiębiorstwa i jego pozycję? Żeby określić strategię, należy najpierw przeprowadzić analizę strategiczną, tzn. zebrać i przeanalizować informacje na temat przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Pełna analiza strategiczna obejmuje analizę makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz samego przedsiębiorstwa (rys. 1). Makrootoczenie to podmioty, procesy i zjawiska określające warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w danym regionie czy kraju, które leżą poza zasięgiem oddziaływania przedsiębiorstwa. Natomiast znajomość i umiejętność przewidywania zmian w makrootoczeniu umożliwia firmom szybkie przystosowanie się do nowych warunków. Otoczenie konkurencyjne tworzą przede wszystkim konkurenci, a także dostawcy i nabywcy. Im wyższa pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, tym większa możliwość oddziaływania na otoczenie konkurencyjne. Należy jednak pamiętać, że konkurencja może nadejść z zupełnie innej strony niż się spodziewamy, np. z innej branży czy sektora rynku. Dlatego warto przeanalizować rozwój różnych technologii i zmieniające się gusty nabywców, żeby nie dać się zaskoczyć. Analiza przedsiębiorstwa pozwala ocenić stan zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa niezbędnych do realizacji jego zamierzeń oraz zdolność do prowadzenia skutecznej walki konkurencyjnej. Pierwszym krokiem w projektowaniu strategii jest stworzenie wizji przedsiębiorstwa, czyli ogólnego wyobrażenia właścicieli lub kierownictwa firmy na temat sposobu działania i miejsca przedsiębiorstwa na rynku w przyszłości. Wyraża ona ambicje właścicieli (zarządzających) bez określenia sposobów realizacji tych celów. Pisemna prezentacja zamierzeń strategicznych nosi nazwę misji strategicznej przedsiębiorstwa. Ma ona motywować pracowników przedsiębiorstwa do podejmowania działań w ukierunkowany sposób oraz tworzyć korzystny wizerunek firmy w otoczeniu. W dalszej kolejności formowane są w planie strategicznym trzy poziomy strategii: rozwoju, konkurencji i funkcjonalne. Najważniejsza dla firmy jest strategia rozwoju (corporate strategy), którą tworzy zarząd przedsiębiorstwa. Określa ona liczbę i rodzaj sektorów przyszłej działalności (np. opakowania kartonowe, opakowania z tektury falistej, książki w oprawie złożonej i prostej, magazyny kolorowe), charakter stosowanej technologii (np. heatset, fleksografia czy wklęsłodruk), docelowe grupy nabywców (np. wydawcy, producenci kosmetyków czy wyrobów cukierniczych), zasięg geograficzny sprzedaży oraz pożądany poziom efektywności realizowanych działań. Z wyboru danego kierunku rozwoju wynikają zalecenia dla poszczególnych jednostek (oddziałów firmy). Wyznaczenie strategii rozwoju pozwala na określenie pozostałych poziomów strategii, tj. strategii konkurencji (polega na wyborze przewagi konkurencyjnej i zastosowaniu jej w wybranym obszarze rynku), strategii funkcjonalnych, które rozstrzygają o sposobie zarządzania finansami, zarządzania operacyjnego, marketingu, logistyki, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania. Rysunek 2 przedstawia rodzaje strategii. Ważnym elementem w procesie projektowania strategii jest opracowanie planu inwestycyjnego i ocena opłacalności inwestycyjnej proponowanej strategii. Szczegółowa analiza opłacalności inwestycji powinna wskazywać ostateczną wersję strategii. Przy realizacji strategii ułatwieniem będą opracowane i wdrożone plany wykonawcze taktyczne (okres do roku) i operatywne (miesięczne). Natomiast szczegółowe rozbicie celów strategicznych na podstawowe etapy z przypisaniem konkretnych osób odpowiedzialnych za ich wykonanie może się przyczynić do większej motywacji w realizacji zadań oraz ułatwia prowadzenie kontroli realizacji strategii. Proces tworzenia i wdrażania strategii wymaga kontroli, ponieważ dzięki stałemu monitorowaniu możliwe jest szybkie dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia. Sednem zarządzania strategicznego jest dążenie do poznania sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, zbadanie szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu firmy oraz pokierowanie firmą tak, aby wykorzystać istniejące szanse. Opracowanie strategii w polskich drukarniach leży przeważnie w gestii właścicieli. Czasami, niestety, nawet nie jest ona opisana i przekazana pracownikom przedsiębiorstwa. Nie wiedząc o celach, jakie chce osiągnąć właściciel drukarni, pracownicy mogą marnować swój czas na działania sprzeczne ze strategią ich szefa. Natomiast w polskich przedsiębiorstwach poligraficznych zmienia się powoli kultura organizacyjna. Jest to spowodowane po pierwsze – wymagającą konkurencją, po drugie – rozwojem osobowym właścicieli oraz po trzecie – coraz lepiej wykwalifikowaną kadrą. Wiele firm, oprócz problemu sformułowania strategii, ma problem ze skutecznym jej wdrożeniem. Na pewno skuteczna realizacja strategii wymaga opracowania szczegółowego planu strategicznego oraz stałego kontrolowania jego realizacji. Konkretnie określone terminy działań, ich oczekiwane wyniki wraz z założonymi nakładami i osobami odpowiedzialnymi za realizację mogą pomóc we wdrożeniu strategii. Natomiast problemem przy wdrożeniu strategii jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Określa ona m.in. stopień zaangażowania pracowników, system motywacyjny i poziom myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie. Zarządzający powinni sobie zdawać sprawę z tego, że wśród pracowników inaczej rozumiane są uzasadnienie i potrzeba wprowadzenia nowej strategii. Dlatego muszą oni przekonać wszystkich w przedsiębiorstwie do swoich pomysłów. Poza tym brak zmotywowanych pracowników może utrudnić realizację niektórych założeń strategii, szczególnie takich, które wymagają dużego zaangażowania pracowników, np. wdrożenie lean manufacturing (szczupłej produkcji). W kolejnym artykule zostaną dokładniej przedstawione zagadnienia związane z zarządzaniem projektami.
Literatura:
1. M. Romanowska, G. Gierszewska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE 2003.
2. G. Leśniak-Łebkowska, S. Gregorczyk, K. Ogonek, Projekty jako narzędzie realizacji strategii, Bizarre 2006.
3. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE 2003.
4. W. Behrens, P. M. Hawranek, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility, UNIDO 2003.
