W poprzednim artykule wspomniałem, że strategia przedsiębiorstwa powinna określać zakres potrzebnych zmian. Głównym instrumentem wprowadzania tych zmian stają się projekty. Czym więc jest projekt?
Projekt
Organizacja IPMA (ang. International Project Management Association) definiuje projekt jako „unikatowy zestaw skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby osiągnąć określone cele w obrębie zdefiniowanego harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania". Ten zbiór działań różni się od działalności operacyjnej przedsiębiorstwa - powtarzalnych, wykonywanych regularnie czynności. Projekt powinien charakteryzować się tym, że:
- jest niepowtarzalny (zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji), stanowi jednorazowo realizowane zadanie,
- jest ograniczony w czasie, tzn. ma zdefiniowany początek i koniec,
- wykonanie projektu powinno dawać określone produkty spełniające przyjęte uzasadnienie biznesowe,
- odznacza się najczęściej dużą złożonością, zakresem i skalą działania,
- angażuje znaczne zasoby (materialne i osobowe),
- przebiega w sposób niezależny od reszty przedsiębiorstwa.
Projekty można podzielić wg typu (tj. inwestycyjne, badawczo-rozwojowe, organizacyjne) i innych kryteriów (np. zasięgu - wewnętrzne i zewnętrzne, poziomu innowacyjności) Projektami mogą być przykładowo wdrożenie systemu informatycznego, budowa hali produkcyjnej, modernizacja linii produkcyjnej, stworzenie nowego produktu lub usługi, restrukturyzacja, opracowanie i wdrożenie systemu zapewnienia jakości, wdrożenie standaryzacji druku i stworzenie profili ICC w drukarni, wprowadzenie nowego systemu wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach realizowane są inne przedsięwzięcia o podobnym charakterze jak projekty, mianowicie zlecenie oraz program. Zlecenie jest to produkt realizowany specjalnie na potrzeby danego klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego). W przeciwieństwie do projektów, zlecenie obejmuje standardowe produkty i działania. Ponadto zlecenia mogą się regularnie powtarzać. Program natomiast obejmuje zbiór wzajemnie powiązanych projektów i innych zadań, które wspólnie realizują określone cele w ramach jednej nadrzędnej strategii. Przykładem może być program budowy drukarń w Europie należących do międzynarodowego koncernu, który wymaga stworzenia zakładów w różnych krajach całej Europy.
Cykl projektu
W celu lepszej analizy i kierowania realizacją projektu podzielono go na fazy. Na tej podstawie opracowano cykl życia projektu, tj. model realizacji projektu w czasie. Rysunek 1 przedstawia ogólny model cyklu życia projektu, w którym wyodrębniono:
- fazę definiowania projektu,
- fazę planowania i organizowania wykonawstwa projektu,
- fazę wykonawstwa projektu,
- fazę zakończenia projektu.
Należy uwzględnić, że nie każdy projekt musi mieć podobny wykres zużycia zasobów, jak również wyodrębnione fazy.
Zarządzanie projektami
Jak już wspomniałem, celem realizacji projektu jest spełnienie założonych wymagań (ang. performance) w określonym czasie (ang. time) i po określonych kosztach (ang. cost). Żeby spełnić te wszystkie wymagania jednocześnie, należy umiejętnie kierować (zarządzać) danym projektem. Zarządzanie projektami to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów. Do głównych obszarów problemowych zarządzania projektami zalicza się m.in.: zarządzanie czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi, komunikacją oraz ryzykiem projektu. W usprawnieniu procesu zarządzania projektami pomocne są metody i techniki, które zostaną przedstawione w dalszej części artykułu.
Literatura:
1. International Project Management Association, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA 1.2 Opracowane na podstawie IPMA Competence Baseline Version 2.0b, SPMP 2002
2. M. Łada, A. Koarkiewicz-Chlebowska, Podstawy controllingu projektów, Centrum Badań nad Projektami S.C., Kraków 2005
3. G. Leśniak-Łebkowska, S. Gregorczyk, K. Ogonek, Projekty jako narzędzie realizacji strategii, Bizarre 2006
4. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE 2003
5. W. Behrens, P. M. Hawranek, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility, UNIDO 2003
