Jak już wspomniałem w poprzedniej części artykułu, planowanie struktury projektu obejmuje jego podział na zadania i określenie ich wzajemnych zależności. Następnym etapem planowania projektu jest wyznaczenie jego przebiegu, czyli określenie powiązań między strukturą czynności a czasem ich realizacji.
Planowanie przebiegu projektu obejmuje określenie czasu realizacji poszczególnych zadań, terminów rozpoczęcia i zakończenia, rezerw czasowych i krytycznych czynności w procesie realizacji projektu. W projektach o niskim stopniu nowości członkowie zespołu projektowego na podstawie swojego doświadczenia mogą dokładnie określić czas trwania czynności. Natomiast przy projektach innowacyjnych stosuje się w tym celu szacunkowe metody oparte na rachunku prawdopodobieństwa.
Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia prac projektu pozwala na wyliczenie rezerw czasu, które wynikają z zależności przyczynowo-skutkowych poszczególnych czynności. Na podstawie rezerw czasu można wyznaczyć krytyczne elementy projektu, których realizacja ma decydujące znaczenie dla osiągnięcia jego celów (koszt, termin, jakość). Ze względu na mnogość zadań w projekcie wyznaczenie elementów krytycznych pomaga w kontroli jego realizacji, przy czym należy uwzględnić, że jeżeli w trakcie realizacji projektu zostaną wykorzystane rezerwy czasu przy niektórych czynnościach, elementy krytyczne mogą ulec zmianie.
W planowaniu przebiegu realizacji projektu stosuje się głównie techniki sieciowe CPM (Critical Path Method, metoda ścieżki krytycznej), MPM (Metra Potential Methode), PERT (Program Evaluation and Review Technique), GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) oraz harmonogramy (wykresy Gantta). Techniki sieciowe należą do podstawowych technik zarządzania projektami i posługują się graficznym obrazem projektu w postaci zestawu łuków i węzłów. Opracowano je głównie pod koniec lat 50. Możliwe są dwa podstawowe rodzaje wykresów sieciowych: AoA (Activity-on-the-Arrow) i AoN (Activity-on-the-Nod). Wykres pierwszego rodzaju przedstawia czynności projektu jako łuki grafu, a łączące je zdarzenia (wyznaczają początek i koniec każdej czynności) jako węzły grafu. Technika CPM opiera się właśnie na takim sposobie przedstawienia wykresu sieciowego. Natomiast wykres AoN przedstawia czynności projektu jako węzły grafu, a relacje między nimi jako łuki grafu. Na tych wykresach opiera się technika sieciowa MPM.
Istotę koncepcji i podstawowe obliczenia w technikach sieciowych wyjaśnię na przykładzie techniki CPM, którą opracowano w USA dla potrzeb wspomagania projektów z zakresu eksploatacji, modernizacji i likwidacji zakładów chemicznych. Najpierw tworzy się wykres sieciowy projektu, czyli sekwencje łuków i węzłów przedstawiające poszczególne czynności. Następnie określa się czas realizacji zadań (tij) i oblicza terminy realizacji zdarzeń. W pierwszym kroku, idąc od początku do końca sieci, wyznacza się najwcześniejsze możliwe terminy (NMTi, NMTj=NMTi+tij). Dalej, posuwając się od końca sieci, oblicza się najpóźniejsze dopuszczalne terminy (NDTi, NDTi=NDTj-tij). Na podstawie wyznaczonych terminów realizacji poszczególnych zdarzeń można określić termin realizacji całego projektu, rezerwy czasowe poszczególnych czynności (Ri, Ri=NDTi-NMTi) oraz wyznaczyć ścieżkę krytyczną, czyli czynności niemające rezerw czasu. Na rys. 1 przedstawiono oznaczenie zdarzeń i czynności na wykresie sieciowym w technice CPM.
Planowanie zasobów projektu ma na celu określenie zapotrzebowania na różnorodne zasoby w trakcie realizacji poszczególnych zadań. Obejmuje głównie planowanie zasobów ludzkich, materiałowych, planowanie kosztów, budżetowanie i planowanie finansowe projektu (rys. 2). Większość projektów realizowana jest w warunkach ograniczonych zasobów. W związku z tym dostępność zasobów decyduje w głównej mierze o czasie realizacji poszczególnych czynności, możliwości ich skracania lub konieczności wydłużenia wynikającej z braku środków. Plany zasobów projektu są podstawą sporządzenia budżetu projektu, czyli planu wydatków i wpływów związanych z realizacją projektu. Budżet stanowi narzędzie kontroli kosztów, które można wykorzystać do okresowego monitorowania postępów przez porównanie osiągniętych wyników z założeniami w budżecie.
W procesie planowania zasobów wykorzystuje się m.in. techniki planowania CPM-COST, PERT-COST (pochodne technik CPM i PERT), harmonogramy wykorzystania maszyn i urządzeń oraz techniki budżetowania.
Kontrola realizacji projektu wymaga bieżącego monitorowania uzyskiwanych wyników i porównania ich z zakładanymi w planach. Za informację służą odpowiednie raporty z postępów prac oraz wykonania budżetu. Sprawozdania kontrolne mogą być przygotowywane doraźnie (w sytuacji wystąpienia konkretnego problemu), jednorazowo (np. po zakończeniu całego projektu) lub systematycznie (każdorazowo po zakończeniu kolejnego okresu rozliczeniowego).
Do analizy rzeczywistych postępów w wykonaniu projektu można wykorzystać harmonogramy przygotowane na etapie planowania projektu. Zestawienie takie może być przygotowane w formie wykresów Gantta. Kontrola realizacji projektu umożliwia wykrywanie odchyleń i zapobieganie ich powtarzaniu w przyszłości oraz lepsze dostosowanie projektu do faktycznych wewnętrznych lub zewnętrznych uwarunkowań.
Zamknięcie projektu ma na celu ustalenie, czy produkt końcowy odpowiada wymaganiom zleceniodawcy. Wymaga sporządzenia raportów końcowych oraz w wielu przypadkach systemu obsługi produktu u jego użytkownika. Odbiór projektu odbywa się z reguły na zasadzie sporządzenia protokołu odbioru. Ponadto należy przeprowadzić audyt powykonawczy, aby sprawdzić, czy wszystkie cele projektu zostały zrealizowane i czy jego przebieg był prawidłowy. Wyniki takiej analizy są bazą wiedzy i doświadczeń, które mogą posłużyć do ciągłego doskonalenia prowadzonych projektów. Stanowią wiedzę danego przedsiębiorstwa.
Analiza powykonawcza może się koncentrować na sposobie przeprowadzenia poszczególnych zadań oraz wielkości zasobów użytych do ich realizacji. Ponadto analiza może dotyczyć efektywności projektu, skupiając się na porównaniu kosztów projektu i uzyskanych rzeczywistych efektów.
Istnieje również możliwość zaniechania prac nad projektem w wyniku zaniku jego uzasadnienia biznesowego lub innej zmiany w otoczeniu projektu. W takim przypadku audyt powykonawczy powinien wyjaśnić przyczyny niepowodzenia realizacji projektu.
Metodyki zarządzania projektami określane są jako kompleksowe, szczegółowe metody zarządzania projektami. Obejmują zestaw technik możliwych do zastosowania w trakcie realizacji poszczególnych faz, etapów oraz czynności projektu. Metodyki są dostępne w formie poradników publikowanych przez różnego rodzaju instytucje zawierających ogólne opisy schematów działania. Natomiast bardziej szczegółowa wiedza przekazywana jest w ramach szkoleń organizowanych przez te instytucje. Ukończenie takiego szkolenia jest związane z otrzymaniem certyfikatu. Ponadto firmy, w których projekty są podstawą działalności, posiadają opracowane na własny użytek metodyki zarządzania projektami, dostosowane do specyfiki swojej działalności. Metodyki te stanowią know-how firmy i z reguły nie są ogólnodostępne.
Zarządzanie poprzez realizację projektów może ułatwić wdrażanie strategii przedsiębiorstwa. Ponadto wyciąganie wniosków z przeprowadzonych projektów i utrwalanie ich w postaci zestawów Najlepszych Praktyk służy ciągłemu doskonaleniu się organizacji. Projekty mogą stanowić źródło motywacji dla pracowników oraz przyczyniać się do wyławiania „talentów” w organizacji.
Literatura:
1. Trocki M., Zarządzanie projektami, PWE 2003
2. Łada M., Koarkiewicz-Chlebowska A., Podstawy controllingu projektów, Centrum Badań nad Projektami S. C., Kraków 2005
3. International Project Management Association, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA 1.2 Opracowane na podstawie IPMA Competence Baseline Version 2.0b, SPMP 2002
