Warunkiem gwarantującym rozwój przedsiębiorstwa jest konieczność stałego doskonalenia systemów zarządzania. Szczególne znaczenie mają elementy związane ze strategicznym podejściem do rozwoju organizacji. Złożoność i specyfika małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) sprawia, że firmy borykają się z innymi, odmiennymi od dużych organizacji, problemami związanymi z zarządzaniem, zwłaszcza zarządzaniem strategicznym. O ich strategii decydują nie tylko czynniki ekonomiczne, ale również czynniki wynikające z relacji własnościowych i międzyludzkich.
Występujące obecnie intensywne zmiany gospodarcze na polskim rynku są coraz trudniejszym wyzwaniem dla stabilnego rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstw. W takiej sytuacji należy tworzyć własne, niepowtarzalne koncepcje działania nawiązujące do obecnych i przyszłych zmian w otoczeniu. Jedną z takich koncepcji jest właśnie zarządzanie strategiczne, czyli zarządzanie w perspektywie długiego okresu z fundamentalnym uwzględnieniem zjawisk w otoczeniu. Polskie małe i średnie przedsiębiorstwa nadal uczą się takiego podejścia.
Istotnym zadaniem dla próby wskazania skutecznego sposobu wdrożenia koncepcji zarządzania strategicznego jest identyfikacja barier zniechęcających do stoso- wania takich praktyk.
Stosowanie praktyk menedżerskich w MŚP wiąże się z określonymi cechami. Po pierwsze, ograniczenia zasobów, zwłaszcza w zakresie czasu zarządzania i wiedzy fachowej. Oznacza to, że rutyna praktyk zarządczych jest znacznie bardziej wymagająca dla MŚP niż dla większych firm. Po drugie, brak poczucia bezpieczeństwa finansowego małych i średnich przedsiębiorstw i ich duża zależność od mniejszej liczby klientów wymagają od menedżerów nadmiernej uwagi skierowanej na osiąganie wyników. Wreszcie, bardziej płaska struktura organizacyjna wymaga od pracowników pełnienia wielu funkcji, z niejasnymi granicami i obowiązkami zawodowymi. We wdrażaniu koncepcji zarządzania strategicznego może pomóc narzędzie Strategicznej Karty Wyników (SKW), które pozwala m.in. na monitorowanie poziomu realizacji założonych celów strategicznych (długookresowych).
Z badań wynika, iż firmy stosujące SKW do zarządzania uzyskują lepsze wyniki finansowe i prezentują wyższy poziom innowacyjnych rozwiązań.
Innym wymiarem zastosowania SKW jest włączenie koncepcji do sterowania przedsiębiorstwem z wyprzedzeniem. Takie podejście pozwala na ciągłe badanie rozbieżności między rzeczywistymi stanami a wcześniej ustalonymi celami do realizacji w przyszłości. Kontrola wyprzedzająca ma charakter prewencyjny, przewiduje zagrożenia i prowadzi do zmian operacyjnych.
Zarządzanie procesami jako warunek konieczny
Działaniem przemawiającym za procesową orientacją przedsiębiorstw jest stałe poszukiwanie odpowiedzi na pytania: jaką rolę w rozwoju organizacyjnym przedsiębiorstw odgrywa procesowa orientacja oraz w jakich obszarach funkcjonowania poprawia ich sprawność organizacyjną?
Rozwój organizacyjny przedsiębiorstw kształtuje się od orientacji funkcjonalnej, przez procesową, do orientacji na zdarzenia. Ponadto procesowa orientacja przedsiębiorstw sprzyja poprawie efektywności organizacyjnej.
Paul Harmon, główny konsultant i założyciel BPTrends Associates, zrealizował badania dotyczące zarządzania procesowego, które wskazują najistotniejsze cechy i znaczenie tej koncepcji: tworzenie architektury procesów (39 proc.), koordynacja działań w zakresie zmian procesów przedsiębiorstwa (29 proc.), podejmowanie dużych projektów oraz automatyzacji i robotyzacji procesów (37 proc.), realizacja projektów w zakresie doskonalenia procesów (38 proc). Natomiast 65 proc. ankietowanych przedsiębiorstw wskazało, że procesy i technologie wspierające zarządzanie procesowe pomogły im poprawić wydajność, wszechstronność i zadowolenie klientów. Większość respondentów stwierdziła, że ich organizacje koncentrują się na stopniowej poprawie istniejących procesów i automatyzacji procesów. 59 proc. organizacji angażuje się w jeden lub więcej dużych projektów obejmujących całą organizację. 93 proc. angażuje się w wiele projektów usprawniających procesy.
79 proc. respondentów korzystało z narzędzi oprogramowania procesowego do modelowania analizowanych procesów. Opracowane przez nich modele procesów były wykorzystywane wyłącznie przez zespół ds. zmiany procesu, ale 22 proc. respondentów wskazało, że modele zostały udostępnione wszystkim pracownikom.
Implementacja podejścia procesowego ma wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa jako „żywego i dynamicznego organizmu” składającego się z wielu istotnych i wspomagających czynności ukierunkowanych na osiąganie określonych celów. Takie podejście w organizacji sprzyja poprawie jej skuteczności i efektywności.
Ważne jest również zagadnienie reengineeringu. Dla przedsiębiorstwa oznacza to przemyślenie od nowa i przeprojektowanie procesów, prowadzące do przełomowej poprawy współczesnych miar osiągania wyników (takich jak: koszty, jakość, serwis, szybkość). Proces – to słowo kluczowe wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach. Menedżerowie powinni unikać koncentracji na pojedynczych elementach procesu (jak otrzymanie zlecenia, zakup materiałów potrzebnych do produkcji, operacje magazynowe itd.), gdyż tracą z pola widzenia szerszy cel, czyli dostarczenie wyrobów do klienta. Należy połączyć te pojedyncze elementy w jeden sprawnie funkcjonujący system. I tutaj jest niezbędny system informatyczny klasy ERP.
Zarządzanie strategiczne i procesowe a system klasy ERP
Zintegrowany system informatyczny klasy ERP należy postrzegać jako system optymalizujący procesy biznesowe zarówno wewnętrzne, jak i występujące w najbliższym otoczeniu przedsiębiorstwa. Przejawia się to poprzez oferowanie gotowych narzędzi dających możliwość automatyzowania wymiany danych z kooperantami w całym łańcuchu logistycznym.
Zgodnie z raportem Instytutu Badań Rynku i Opinii Publicznej (Rynek ERP… 2018) uważa się, iż w Polsce:
– 67 proc. badanych firm sądzi, że system ERP powinien wyróżniać się: praktyczną przydatnością, powiązaniem z obsługą procesów biznesowych, optymalizacją i automatyzacją codziennych zadań;
– 40 proc. badanych firm ocenia możliwość dopasowania systemu do struktury firmy;
– 36 proc. podkreśla, że system ERP powinien być kompleksowym wsparciem dla wszystkich obszarów w firmie.
Na pierwszym miejscu wskazano wagę powiązania systemu klasy ERP z obsługą procesów biznesowych. Dlatego można z przekonaniem powiedzieć, iż przy implementacji systemu klasy ERP idea zarządzania procesami jest fundamentalnym czynnikiem odpowiadającym za sukces wdrożeniowy.
Jednak chcąc budować pełną świadomość o kompleksowym wsparciu wszystkich działań przedsiębiorstwa systemem ERP, należy równolegle poddać się Czwartej Rewolucji Przemysłowej, nazywanej też Przemysłem 4.0. System klasy ERP jest jednym z elementów tej rewolucji, pozwala też na pomiar efektywności zastosowanych rozwiązań. Przemysł 4.0 we współczesnym przedsiębiorstwie powinien znaleźć się w zestawie kluczowych czynników sukcesu.
Wdrożenie systemu klasy ERP jest niezwykle wymagającym procesem. Faza przygotowawcza jest kluczowa dla całego tego procesu. Im dokładniejsze przygotowanie, tym bardziej pomyślny proces wdrożenia. Na początek wybrany system ERP musi zostać dopasowany, we współpracy z ekspertami, do charakteru firmy, rodzaju działalności, zarządzania agendą finansową i logistyką. Oczywiście nie można zapomnieć o weryfikacji, czy przedsiębiorstwo jest zarządzane procesowo. Jeżeli tak nie jest, należy bezwzględnie wdrożyć tę koncepcję. Wybór odpowiedniego dostawcy ERP ma również ogromny wpływ na powodzenie implementacji.
Odpowiedź na przełamanie barier niepozwalających na wdrożenie myślenia strategicznego w MŚP to odpowiednie oprzyrządowanie tej koncepcji, co jest możliwe przy konkretnym systemie klasy ERP. Myślenie strategiczne ma kilka wzajemnie powiązanych ze sobą cech: długoterminową orientację, systemowe i integracyjne podejście do rozwiązywania problemów oraz kreatywność. Zwracając uwagę przede wszystkim na „systemowe i integracyjne podejście do rozwiązywania problemów”, myślimy o systemach klasy ERP. Realizowana jest wówczas funkcja łączenia działań strategicznych z innymi działaniami w przedsiębiorstwie.
Zintegrowane systemy ERP stają się narzędziem napędzającym powstawanie nowych standardów oraz koncepcji zarządzania. Usprawniają one procesy biznesowe i strategie działania przedsiębiorstw, dzięki czemu coraz bardziej wzrasta ich konkurencyjność na wymagającym i dynamicznym rynku.
dr Krzysztof Grochowski
Adiunkt Politechniki Bydgoskiej, Consulting z zakresu zarządzania strategicznego i procesowego
Skróty pochodzą od redakcji
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
