W tym artykule poruszymy temat zmian w otoczeniu firmy, które zachodzą nieustannie i na które każda organizacja musi reagować. Omówimy istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa elementy zarządzania zmianami. Postaramy się udzielić odpowiedzi na kilka pytań związanych z zarządzaniem zmianami: Dlaczego prawidłowe zarządzanie zmianą ma tak duże znaczenie? Jakie są najważniejsze etapy w zarządzaniu zmianą? Podstawowe błędy w procesie zmiany i jak ich unikać?
Na początek zdefiniujmy, kto to jest „przedsiębiorca”.
––––––––––
Wojciech Jędrzejewski: W polskim prawie gospodarczym pojęcie przedsiębiorcy zostało ostatecznie zdefiniowane szeregiem przepisów prawnych wprowadzonych po 2000 r. W myśl tych regulacji przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebędąca osobą prawną, której oddzielna ustawa przyznaje zdolność prawną – wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą. Za przedsiębiorców uznaje się także wspólników spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej. Prowadzenie działalności we własnym imieniu oznacza wykonywanie jej na własny rachunek oraz własne ryzyko. Tyle definicja prawna. W potocznym znaczeniu przedsiębiorca to osoba podejmująca się przedsięwzięcia dla celów zarobkowych. W szerszym znaczeniu człowiek przedsiębiorczy to taki, który „bierze coś na siebie”, czyli jest skłonny do podejmowania zadań lub organizowania czegoś, np. pracy czy pomocy. Określeniem „przedsiębiorczy” określa się ludzi aktywnych, rzutkich, przejawiających inicjatywę oraz energicznych. W omawianym kontekście przedsiębiorca to nie tylko człowiek dobrze prowadzący firmę, ale osoba wykazująca się wzmożoną aktywnością i inicjatywą w ogóle. Należy podkreślić komplementarne połączenie pojęć przedsiębiorca i przedsiębiorczość. W praktyce nie ma przedsiębiorcy bez przedsiębiorczości i na odwrót. Przedsiębiorcami można nazwać ludzi prowadzących nastawioną na zysk działalność gospodarczą i ponoszących ryzyko oraz pełną odpowiedzialność za osiągnięte efekty. Podjęcie działalności gospodarczej jest sposobem na uzyskanie zysków w zidentyfikowanym obszarze, przy założeniu określonego ryzyka. Istnieją zasadnicze różnice pomiędzy przedsiębiorcą a managerem czy rentierem. Przedsiębiorca w swoim działaniu kieruje się następującymi zasadami:
– orientacja strategiczna oraz dostosowanie strategii do pojawiających się okazji bez względu na dostępne w danym momencie zasoby;
– angażowanie się w okazję – szybkie działanie i wykorzystywanie nadarzającej się okazji;
– efektywne wykorzystanie środków – takie angażowanie dostępnych zasobów, które mimo podwyższonego ryzyka stwarza możliwość wykorzystania nadarzającej się okazji przy jednoczesnej maksymalizacji osiąganej wartości zysku;
– pełna kontrola nad posiadanymi zasobami – oznaczająca racjonalizację ich wykorzystania, tj. angażowanie tylko takich zasobów w ilościach minimalnych i wtedy, gdy są rzeczywiście nieodzowne;
– stały kontakt z pracownikami i całym otoczeniem poprzez dostosowaną do tego typu komunikacji strukturę zarządzania;
– stosowanie systemu, zgodnie z którym wynagrodzenie nie jest świadczeniem ze strony pracodawcy, lecz ekwiwalentem za uzyskane wyniki.
W tym kontekście przedsiębiorczość to proces efektywnego zarządzania, którego można się nauczyć. Bycie przedsiębiorczym jest tu definiowane jako złożona forma zachowania wymagająca przede wszystkim wiedzy, pasji, ciężkiej pracy, aktywnego uczenia się oraz poparta umiejętnościami podejmowania decyzji strategicznych. Człowiek przedsiębiorczy przeważnie nie potrafi realizować się wykonując polecenia przełożonych; jego własna inicjatywa i zaangażowanie skłaniają go do zarządzania własną firmą.
Wiemy już, jak określić przedsiębiorcę. Dlaczego prawidłowe zarządzanie zmianą ma tak duże znaczenie?
––––––––––
W.J.: Będąc przedsiębiorcą ważne jest, aby uświadomić sobie płynność sytuacji, w której się znajdujemy. Proces zmian ma charakter ciągły i nierównomierny. Zmiany mogą być tak gwałtowne, że są określane mianem rewolucji. Ciągłe monitorowanie otoczenia i analiza informacji napływających z wnętrza firmy to po prostu konieczność. Zmiany wewnątrz firmy mogą wyprzedzać to, co się dzieje w otoczeniu, a co najmniej na nową rzeczywistość odpowiadać. Świadomość ciągłości zmian jako procesu, którym należy kierować, jest nieodzowna, aby nie dać się zaskoczyć i odpowiednio szybko reagować. Oczywistym celem jest utrzymanie sukcesu firmy w długim okresie. Każda organizacja sama w sobie generuje bardzo dużą ilość zdarzeń i informacji. Ponadto z otoczenia ciągle napływają informacje, które trzeba na bieżąco uwzględniać w obowiązującej strategii. W przeciwnym razie firma może „zdryfować” na niebezpieczny obszar i przyjąć kierunek, który jest niezgodny z przyjętą strategią. Oczywiście zarządzanie dużą ilością informacji wymaga odpowiednich narzędzi w postaci specjalistycznych systemów komputerowych. Ważne jest, aby moduły, które zbierają informacje, działały w zunifikowany sposób na zadeklarowanych zmiennych w tej samej bazie danych. Tylko wtedy system analityczny będzie dawał rzetelne odpowiedzi umożliwiające kierowanie firmą z pewnym wyprzedzeniem. W tym kontekście coraz gorzej sprawdzają się standardowe zestawienia możliwe do uzyskania z bazy finansowo-księgowej. Bilans czy rachunek wyników służy do rozliczeń z Urzędem Skarbowym, a nie do nowoczesnej analityki w firmie. Przede wszystkim aby zarządzać zmianami, musimy mieć możliwość analizy trendów i wskaźników, które mogą być charakterystyczne tylko dla naszego przedsiębiorstwa i nie są uniwersalne. Opisanie oczekiwanych rezultatów wprowadzanych zmian za pomocą zestawień porównawczych i dopasowanych konstrukcji wskaźników jest najlepszą formą uzyskiwania informacji o procesach i ich wzajemnych relacjach.
Im większa firma, tym więcej przeszkód na drodze do prawidłowej syntetyki i analizy. Ponadto rośnie bezwładność kierowania takim masywnym obiektem. Szkodliwe procesy, które zachodzą, nie są bezpośrednio widoczne, ale po pewnym czasie mogą być nieodwracalne. Właśnie do takiej sytuacji, gdy firma przestaje reagować na działania korygujące, nie wolno dopuścić.
Jakie są najważniejsze etapy w zarządzaniu zmianą?
––––––––––
W.J.: Jeżeli podejmiemy decyzję o zmianie, musimy mieć świadomość, że to na początku generuje koszty i problemy, tak jak przyśpieszanie – większe zużycie paliwa. Ponadto zmiana to wychodzenie ze strefy komfortu, czyli na początku będzie gorzej. Mając tę świadomość warto ustalić horyzont czasowy, do którego nie będziemy oczekiwać korzyści z wprowadzenia zmiany i nie będziemy słuchać malkontentów, którzy na pewno się pojawią. Zawsze powinniśmy sporządzić audyt i strategię wprowadzania zmiany. Taki dokument dobrze ustala, czy wszystkie strony rozumieją tak samo potrzebę i zakres podejmowanych działań. Pomoże w tym dobrze przygotowany harmonogram zadań i kamieni milowych. Jeżeli musimy wprowadzić zmianę w trybie natychmiastowym jako odpowiedź na sytuację krytyczną (bo i tak bywa), to nadal nie rezygnujmy z horyzontu czasowego, ponieważ niekiedy najdłużej trwa przygotowanie do zmiany procesu i są działania, które nie przynoszą efektów wprost. Po tak przygotowanej diagnostyce i dokumentacji, która musi być w formie pisemnej, możemy przystąpić do pierwszego etapu, czyli rozmrażania istniejącego stanu rzeczy. Tu trzeba założyć, że wystąpią różne postawy u pracowników, których zmiana dotyczy. Najlepiej, aby zmianę wprowadzała firma zewnętrzna dysponująca doświadczeniem i kadrą szkoleniowców. My w swojej praktyce słyszymy często: „To się nie uda” lub „U nas jest inaczej.” Tak naprawdę zarówno struktury zarządzania w organizacjach, jak i postawy pracowników są w znacznej części powtarzalne i dlatego możliwe jest zastosowanie schematów oraz narzędzi dających bardzo dużą gwarancję w przeprowadzeniu procesu zmian. Oczywiście zawsze jest konieczne indywidualne podejście do konkretnego przypadku. Na tym etapie bardzo ważne jest, aby prawidłowo zakomunikować wszystkim uczestnikom procesu cel i zakres wprowadzanych zmian. Ponadto musi być ustalony kanał komunikacji, najlepiej w formie czatu, który zapewni możliwość zgłaszania uwag do projektu.
Drugim etapem jest wdrożenie elementów zmian zgodnie z założonymi celami. W tym miejscu ważne są planowanie działań, systematyczność spotkań i ich podsumowywanie dla całego zespołu. W zależności od tempa wdrożenia spotkania powinny odbywać się co najmniej dwa razy w tygodniu nie dłuższe niż dwie godziny. Powinna w nich uczestniczyć możliwie jak najmniejsza liczba osób na tym samym poziomie zaawansowania. W firmie Tisoft stosujemy praktykę pracy w trakcie wdrożenia na zintegrowanym systemie komputerowym. Umożliwia to pracownikom korzystanie z wprowadzonych danych już w trakcie wdrażania, zmianę komunikacji na systemową oraz słownikowanie pojęć.
Etap wdrażania trwa w zależności od zakresu zmian i tempa wprowadzania i kończy się wtedy, gdy osoby pracujące w firmie przestają pytać siebie wzajemnie, a jako źródło wiedzy o procesach traktują system komputerowy. To taki symptomatyczny moment, który świadczy o tym, iż system pozyskał zaufanie osób na nim pracujących.
Od tego momentu możemy mówić o zamrażaniu, utrwalaniu zmiany. Proszę zauważyć, że jeżeli pracownicy w celu odnalezienia odpowiedzi zaglądają do komputera i je tam znajdują – to zmiana zaszła. Cały proces pozyskiwania informacji na poszczególnych poziomach musi już funkcjonować, ponieważ wymagają tego operacje następne w kolejce. Przebieg workflow musi być zgodny z procedurami zapisanymi w systemie i skutecznie jest nadzorowany. Tworzy się analityka biznesowa. W takim momencie trudne jest złamanie procedury, ponieważ natychmiast będzie to widoczne w systemie.
Jakie są podstawowe błędy w procesie zmiany i jak ich unikać?
––––––––––
W.J.: Oczywiście zagrożeń jest sporo, ale wymieńmy kilka, które stanowią właściwie podsumowanie naszej rozmowy.
Brak długoterminowej wizji i strategii. Niestety często zmiany wprowadzane są bez długoterminowej wizji i strategii. Aby skutecznie wprowadzać zmiany, potrzebna jest wizja, czyli miejsce, w którym chcemy się znaleźć, oraz długoterminowa strategia, którą trzeba opracować i zakomunikować. Strategia musi swoim zasięgiem wykraczać daleko poza sam etap wprowadzania zmiany i nakreślać drogę dojścia do naszych celów za pomocą zmiany. Wizja musi wskazywać, jakie korzyści odniesiemy po udźwignięciu ciężaru zmiany.
Problemy z integracją procesów w trakcie zmiany. Zmiana w działającej organizacji to trochę jak operacja na otwartym sercu. Nieumiejętnie wprowadzane zmiany mogą wywołać chaos. Wiele procesów w organizacji jest ze sobą powiązanych. Zmiana w jednym procesie ma wpływ na inny proces. Dlatego należy firmę traktować jako zbiór powiązanych procesów. Należy określić, na co zmiana wpływa i jakie jej zaimplementowanie może mieć skutki. Nie wolno patrzeć tylko na obszar, w którym zmiana zachodzi, ale również szerzej na otoczenie. Należy przeanalizować, jaki będzie wpływ zmiany na klientów, dostawców, pracowników, używane systemy IT itp. Co trzeba zapewnić, zrobić, aby nadal współpracowały.
Wprowadzanie wielu zmian w zbyt krótkim czasie. Trzeba ustalić priorytety. Nie można uruchamiać zbyt wielu nowych inicjatyw jednocześnie, ponieważ silnik zmian ma ograniczoną moc. Ponadto nawet drobny sukces motywuje do działania. Jeśli próbujemy zmienić zbyt wiele rzeczy w krótkim czasie, stracimy nad zmianami kontrolę, a tym samym pewność siebie. Należy pozyskiwać na bieżąco informację zwrotną od ludzi, których zmiany dotyczą lub będą dotyczyć. Za pomocą priorytetów określamy, które zmiany są rzeczywiście niezbędne i trzeba je wprowadzić w chwili obecnej, a które mogą poczekać.
Niewystarczające umiejętności zespołu. Przy wprowadzaniu zmian może się okazać, że nie mamy wystarczających kompetencji, aby skutecznie wdrożyć i utrzymać zmianę. Po zmianie osoby, których zmiana będzie dotyczyć, mogą potrzebować nowych umiejętności, aby sprawnie i efektywnie działać w nowych warunkach. Projektując zmianę trzeba określić, jakich kompetencji brakuje oraz jak możemy je pozyskać. Ważne są szkolenia i praktyczne warsztaty, które skutecznie przygotowują ludzi do funkcjonowania po zmianie.
Nieskuteczne przekonanie ludzi do konieczności zmiany. Jeżeli ludzie, których dotyczy zmiana, nie są przekonani do jej konieczności i sensu, to prawdopodobieństwo, że przyniesie ona zakładane korzyści i będzie trwała, jest znikome. Ludzie muszą zrozumieć potrzebę zmiany, mieć świadomość, że zmiana niesie ze sobą wartość i jest potrzebna, aby ją wprowadzić w życie. Komunikując potrzebę zmiany i przedstawiając konkretne dowody na jej poparcie nie od razu wszystkich przekonamy. Jednak działając konsekwentnie w końcu zaczniemy odnosić sukcesy.
Opór kierownictwa przed zmianą. Niestety może się zdarzyć, że niektórzy liderzy na różnych szczeblach organizacji mogą uznać, że proponowane zmiany pozbawią ich władzy czy zmniejszą ich wpływy. Dlatego aby pomyślnie wprowadzać zmiany w organizacji, konieczne jest pokazanie pozytywnych różnic i korzyści zwłaszcza dla kadry kierowniczej. Konieczne jest pozyskanie odpowiedniego potencjału do kierowania zmianą ze strony osób decyzyjnych. Istnieją niewielkie szanse na sukces wprowadzenia zmiany, która nie ma poparcia ze strony kierownictwa i osób zarządzających organizacją.
Brak zasobów. Aby zmiana zaszła i się utrwaliła, potrzebne są zasoby. Należy starannie sporządzić mapę drogową zmiany i precyzyjnie rozłożyć działania w czasie. Bywa tak, że początkowo wprowadzanie zmiany idzie pomyślnie, po czym proces ten wyhamowuje z uwagi na brak potrzebnych zasobów. Kończy się budżet, odchodzą ludzie o wymaganych do wprowadzenia zmiany kompetencjach. Dlatego dobrze jest wprowadzać zmianę dającymi się wyizolować etapami i zamrażać wszystkie dobrze działające elementy. Łatwiej się decyduje o podtrzymywaniu procesu zmian widząc już nawet drobne korzyści.
Analizy, oceny i monitorowanie rezultatów zmiany. Zmiany powinny przynosić konkretne korzyści i rezultaty – po to ponosimy ich koszty w organizacji. Niestety często brakuje rzetelnych danych, aby na nie odpowiedzieć. Powoduje to demotywację, a nawet wycofanie zmiany. W naszej praktyce zaczynamy od uruchomienia rejestratorów procesów, aby być w stanie ocenić i zmierzyć efekty wdrożonych zmian. Są to pytania: „Jakie korzyści przynosi zmiana?”, „Jak ulepszono systemy i procesy?”, „Gdzie i w jakim stopniu zmiana została przyjęta?, „Czego się nauczyliśmy i jakie mamy wnioski na przyszłość?”, „Jakie jeszcze zmiany możemy wprowadzić, aby uzyskać jeszcze lepsze wyniki?”
Podsumowując: Już w tytule padła teza, że zmiany to po prostu codzienność działania w konkurencyjnym obszarze. Każdy przedsiębiorca musi nieustannie brać je pod uwagę w swoich decyzjach. Takie nastawienie pozwala do zmiany się przygotować i zrutynizować niektóre procesy. Efekty zmian systematycznie trzeba monitorować, tak samo zresztą jak inne kluczowe wskaźniki efektywności. Truizmem pewnie jest stwierdzenie, że aby skutecznie kierować procesem, trzeba go rozumieć i nadzorować… ale tak jest w mojej praktyce.
Dziękujemy za rozmowę.
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
