Jeszcze kilka lat temu pojęcia takie jak „sukcesja”, „zmiana pokoleniowa” czy „wielopokoleniowość” nie mówiły polskim przedsiębiorcom zbyt dużo. Polska gospodarka właściwie po raz pierwszy mierzy się bowiem z wyzwaniem, jakim jest zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej. Na przestrzeni ostatnich lat znacząco zwiększa się jednak świadomość właścicieli firm rodzinnych, którzy zaczynają nie tylko dostrzegać potrzebę przeprowadzania procesu sukcesji, ale też są świadomi wyzwań, jakie się z tym wiążą.
Aby sukcesja nie naraziła ich firmy na ryzyko paraliżu decyzyjnego lub sporów wewnętrznych, musi być nie tylko dobrze zaplanowana, ale także wdrożona w odpowiednim czasie. Dlatego już pierwsza myśl, że firma rodzinna może być prowadzona przez kolejne pokolenie, powinna być impulsem do rozpoczęcia procesu sukcesyjnego, a przynajmniej do zaplanowania jego filarów. Jednocześnie rodzinność stała się atutem firmy, który warto chronić i zabezpieczać.
Co to jest sukcesja?
Tylko pozornie wydawać się może, że proces sukcesji ogranicza się do wskazania w testamencie swojego następcy. Sukcesja to jednak wieloetapowy proces zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej, którego elementem – poza przekazaniem własności i zarządzania – jest także przekazanie wiedzy i wartości. Celem procesu sukcesji powinno być bowiem nie tylko wytypowanie sukcesora, ale także ustalenie charakteru i przyszłości firmy. Czy pozostanie firmą rodzinną? Czy dojdzie do jej sprzedaży? Czy niezbędne będzie zatrudnienie zewnętrznego menedżera? Sukcesja, w zależności od otoczenia rodzinno-biznesowego, może obrać jeden z wielu modeli i scenariuszy.
Nie ma jednego uniwersalnego przepisu na udaną sukcesję, a za każdą firmą rodzinną stoją inne potrzeby i oczekiwania względem procesu sukcesji. Inaczej będzie wyglądać plan sukcesji w jednoosobowej działalności gospodarczej, inaczej w spółce jawnej prowadzonej przez dwóch braci, a jeszcze inaczej w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością, której dalsze funkcjonowanie wydaje się niemożliwe bez wieloletniego pracownika spoza rodziny. Bez względu jednak na rodzaj wykorzystanych rozwiązań prawnych odpowiednio zaplanowany i wdrożony plan sukcesji powinien mieć na celu nie tylko zabezpieczenie niezachwianej działalności operacyjnej firmy rodzinnej na wypadek nieoczekiwanych zdarzeń losowych, ale także zapewnienie wielopokoleniowego zarządzania majątkiem rodzinnym.
Jak przygotować firmę rodzinną do sukcesji?
Zanim jednak właściciel firmy rodzinnej przystąpi do etapu projektowo-wdrożeniowego procesu sukcesji (wybór odpowiednich rozwiązań prawnych i ich zastosowanie), powinien zastanowić się i przeanalizować, jak planowana zmiana pokoleniowa wpłynie na działalność operacyjną prowadzonego biznesu. Analizie podlegać powinny w szczególności warunki funkcjonowania firmy rodzinnej oraz relacje biznesowe w jej otoczeniu, w tym kondycja firmy, jej stan prawno-podatkowy, zależności we współpracy z kluczowymi kontrahentami, trwałość umów kredytowych oraz koncesji czy zezwoleń. W każdej firmie rodzinnej zidentyfikować można bowiem wiele czynników wpływających na to, czy firma jako organizacja gotowa jest na zmianę pokoleniową, takich jak wytypowanie sukcesorów oraz ich chęć i przygotowanie do sukcesji, relacje pracownicze oraz relacje z kontrahentami czy wreszcie forma prawna, w jakiej prowadzony jest biznes.
Celem tzw. audytu sukcesyjnego powinno być zatem zdefiniowanie strategii i kierunków rozwoju firmy po sukcesji, a także ustalenie, jakie są oczekiwania poszczególnych uczestników sukcesji oraz jak wyobrażają sobie swoje zaangażowanie w firmie. Dlatego ważnym i niezbędnym elementem audytu sukcesyjnego powinny być rozmowy z sukcesorami i innymi osobami kluczowymi dla rodzinnego biznesu, na przykład najważniejszymi pracownikami. Niezależnie od wszystkiego proces sukcesji powinna bowiem cechować dobrowolność, nie tylko po stronie właścicieli, ale także sukcesorów.
Firma rodzinna jako uczestnik procesu sukcesji
Sukcesja często kojarzy się z określonymi przesunięciami w sferze właścicielskiej oraz zarządczej na linii rodzice – dzieci. Jest to zupełnie naturalne, gdyż firma rodzinna co do zasady powinna się cechować występowaniem zależności pomiędzy co najmniej dwoma pokoleniami tej samej rodziny. Dlatego też to nestorzy (założyciele) oraz sukcesorzy (członkowie kolejnego pokolenia) są kluczowymi uczestnikami procesu sukcesji.
Jednakże żadna sukcesja nie wywoła zamierzonych skutków, jeżeli firma jako organizacja nie będzie postrzegana jako odrębny uczestnik procesu sukcesji. Nie można bowiem mówić o udanej sukcesji, jeżeli na skutek podjętych działań dochodzi do zakłócenia działalności operacyjnej firmy spowodo- wanej takimi czynnikami jak wygaśnięcie newralgicznych umów czy też odejście kluczowych pracowników. Dlatego nestorzy powinni dbać o to, aby zmiana pokoleniowa odbywała się równolegle na dwóch płaszczyznach: po pierwsze poprzez wytypowanie i wdrożenie sukcesorów na poziomie własnościowym i zarządczym, po drugie poprzez przygotowanie wewnętrzne firmy na wejście następcy. Bowiem tylko przemyślana, dobrze zaplanowana i dobrze zakomunikowana sukcesja zapewni niezachwiane kontynuowanie rodzinnego biznesu.
Daria Leszczyk
O autorce: Daria Leszczyk – adwokat w Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp. k. Specjalizuje się w prawie spółek handlowych, aspektach związanych z planowaniem sukcesji w firmach rodzinnych oraz obsłudze procesów strukturyzacyjnych. Prowadzi liczne procesy przekształceń, fuzji i przejęć oraz podziałów spółek handlowych, a także uczestniczy w opracowywaniu i wdraż̇aniu kompleksowych planów strukturyzacji kapitałowych i majątkowych przedsię̨biorstw. Prowadzi szkolenia z zakresu sukcesji firm rodzinnych. Wraz z zespołem prawników kancelarii prowadzi blogi: www.crisislaw.pl oraz www.rodzinywbiznesie.pl
•••
Forum „Sukcesja w branży opakowań”
––––––––––
21 czerwca br. w Kazimierzu Dolnym z inicjatywy Polskiej Izby Fleksografów miała miejsce premierowa edycja Forum „Sukcesja w branży opakowań”. Pierwsze spotkanie właścicieli firm z branży fleksograficznej miało za zadanie dostarczenie wiedzy z zakresu procesów zmiany pokoleniowej w ich firmach. Wśród prelegentów obecni byli prawnicy, stratedzy biznesowi i stratedzy zarządzania. Partnerami Forum byli: Grant Thornton, Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp. k., Kancelaria Finansowa LEX, Instytut Biznesu Rodzinnego oraz Kuźma, Organa i Wspólnicy Spółka Partnerska Radców Prawnych. Szczegółowa relacja z wydarzenia ukaże się w sierpniowym wydaniu miesięcznika „Opakowanie”.
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
