Działania przedwdrożeniowe 
16 lip 2021 08:51

Kontynuując serię artykułów o zmianie w zarządzaniu firmą polegającej na wdrożeniu orientacji procesowej zajmiemy się działaniami, które powinny nastąpić po audycie.

Nawiązując do poprzedniego artykułu: skoro mamy już wyniki dobrze przeprowadzonego audytu, to jak postępować dalej, aby najlepiej je wykorzystać?

––––––––––

Wojciech Jędrzejewski: Przypomnijmy sobie, co dotychczas uzyskaliśmy. Mamy przeprowadzoną diagnostykę firmy, znamy stan obecny i mamy wyznaczony punkt docelowy. Ponadto wiemy sporo o załodze, strukturze oraz otoczeniu firmy. Są wyznaczone procesy z podziałem na stanowiska i czynności. Mamy mapę kompetencji potrzebnych i istniejących. Mamy nową zaakceptowaną przez zarząd strukturę firmy wraz z obsadą stanowisk wynikającą z indywidualnych ocen. Pracownicy zostali zapoznani z wynikami audytu i proponowanymi zmianami w sposobie zarządzania. Ponadto dane o strukturze zostały wprowadzone i sprawdzone w systemie ERP działającym dla potrzeb testowych w chmurze. Zaproponowane zostały skalowanie systemu i rozbudowa o indywidualne funkcje. To, w bardzo skondensowanym skrócie, standardowe wyniki audytu przeprowadzonego przez firmę Tisoft. Zakładamy, że zarząd audytowanej firmy wyraża zgodę na wprowadzenie zmian. W tym miejscu jest krytyczny moment. 

Wszystkie te informacje trzeba podzielić na kilka rodzajów i rozpocząć od specyfikacji poszczególnych działań. Ważny jest zakres wdrożenia. W większości przypadków wybieramy na początek jeden lub dwa obszary, w których uzyskamy najlepsze lub oczekiwane efekty. Oczywiście przebieg procesu decyduje, gdzie powstają pierwsze dane, które potem można przetwarzać. Ale niektórym firmom zależy np. na uporządkowaniu magazynu i jego otoczenia. Jak najbardziej jest to możliwe. System Work Manager, na którym opieramy nasze wdrożenia, posiada zintegrowaną bazę danych, tak więc możliwe jest uruchomienie zarządzania praktycznie na dowolnym procesie. 

Jednak weźmy jako przykład firmę z branży poligraficznej w najczęściej spotykanym układzie.

Struktura firmy składa się z elementów, które musimy poddać drobiazgowej analizie przedwdrożeniowej. Jednym z nich jest BOK, czyli biuro obsługi klientów, w którym pracują handlowcy mobilni i/lub stacjonarni. BOK jest odpowiedzialny za kontakty z klientami, ofertowanie i pozyskiwanie zleceń od klienta.

W zależności od stopnia organizacji w tym obszarze odbywa się też kosztorysowanie przez każdego z handlowców lub wyznaczoną osobę, która kalkuluje dla wszystkich handlowców. Przeważnie kalkulowanie oparte jest na kalkulatorach dla konkretnych maszyn lub arkuszu Excel.

W tym działaniu zastępujemy istniejącą strukturę zintegrowanym systemem obsługi klienta, czyli CRM i Systemem kosztorysowania, opartym na zużyciu czasu pracy na czynności na zleceniu oraz zużyciu materiałów na czynności na zleceniu. System kalkulowania zostaje uzbrojony pod konkretne gniazda produkcyjne, konkretne czynności wykonywane w tych gniazdach. Pracownicy są zbiorem osób posiadających określone kompetencje, natomiast wykonywane w trakcie procesu czynności takich kompetencji wymagają. System paruje te dwa zbiory automatycznie udzielając dostępu do określonych czynności tylko uprawnionemu pracownikowi, np. do wózka widłowego. Z tych danych możemy wyprowadzać różne raporty dotyczące HR. System kosztorysowania jest lustrzanym odbiciem rejestratorów na produkcji dając możliwość porównania części deklaratywnej z częścią wykonawczą 1 do 1. Natychmiast widać wszelkie przekroczenia w różniącym się zużyciu (pracy lub materiałów). Kosztorysowanie odbywa się na specjalistycznych formularzach webowych. Formularze są w całości projektowane i dostępne do modyfikacji w systemie Work Manager. Poziom wiedzy, który wystarcza do ich tworzenia lub modyfikacji, jest porównywalny z tworzeniem makr w Excelu. Formularze mogą pełnić różnorakie funkcje: od wirtualnego katalogu ze zdjęciami produktów, w którym klient lub handlowiec konfiguruje produkt otrzymując jego cenę, do specjalistycznych kalkulatorów dla przeszkolonego personelu w celu kosztorysowania skomplikowanych produktów usługowych.

Pozostałe elementy struktury firmy, które muszą zostać poddane analizie przedwdrożeniowej, zostaną przedstawione w następnej części cyklu.

Poligrafia usługowa to bardzo skomplikowana branża produkcyjna, gdzie procesy przebiegają niejednokrotnie przez kilkanaście stanowisk. Czy nie macie Państwo problemów z ilością możliwych wyników? 

––––––––––

W.J.: Rzeczywiście produkty poligraficzne są coraz bardziej skomplikowane. Dostępne na rynku maszyny ciągle się rozwijają i dają nowe możliwości. Nasze oprogramowanie sprawdza się w różnych rodzajach druku: offset, flekso wąska i szeroka wstęga, druk cyfrowy uszlachetniany, druk i oprawa książek czy też produkcja skomplikowanych opakowań z tektury litej. Aby osiągnąć wymaganą w danym procesie precyzję kontroli i jednocześnie elastyczność odwzorowania procesu, opracowaliśmy własny model opisu struktury i technologii stosowanych w przedsiębiorstwach. Cechuje go elastyczność konfiguracji wszelkich definicji i zależności, definiowanie gniazd czynności i procesów, pomiar zużycia pracy i zużycia materiałów w czasie rzeczywistym. Możemy zdefiniować występujący obiekt na różnorakie sposoby za pomocą cech, które też są definiowane.

Strasznie skomplikowane. 

––––––––––

W.J.: Na pierwszy rzut oka tak. Ale w istocie to nieuniknione i w miarę proste. To taki duży specjalizowany arkusz kalkulacyjny jak Excel. Excel jest super, ponieważ łatwo możemy stworzyć formuły i zdefiniować rodzaje danych w komórkach. Jednak podstawowa różnica jest i to ogromna. Nasz system wszystkie dane przechowuje w jednym miejscu i każda operacja ma skutek natychmiastowy u innych użytkowników. Większość z nas zna obsługę Excela, firmy często mieszają poważne oprogramowanie systemowe z arkuszami kalkulacyjnymi, ponieważ już tak bywa, że pewnych specyficznych funkcji w tym oprogramowaniu brakuje, a modyfikacje są bardzo kosztowne i długotrwałe. Jest to jedna z najgorszych sytuacji. Powstają odizolowane od siebie zbiory danych, które wzmacniają silosy i utrudniają wprowadzenie zarządzania procesowego. Ale jeżeli w firmie istnieją dodatkowe arkusze czy rozproszone procedury np. w formie papierowej, to bardzo dobrze. Jest to dla nas doskonały materiał do integracji struktur danych w systemie. Zauważyłem, że handlowcy zawsze pracują w pewnym pośpiechu; dla nich zawsze czas to pieniądz. Mają rację, że to oni przynoszą do firmy pieniądze. Dlatego urządzenia, których teraz używają, to głównie telefony komórkowe i tablety, ponieważ najlepiej sprawdzają się w samochodzie. Dobry system musi to uwzględniać. Oczywiście w telefonie wprowadzanie danych jest utrudnione – znacznie lepiej sprawdzają się listy wyboru. Trzeba również uwzględnić, że w procesie ofertowania coraz bardziej liczy się czas odpowiedzi na ofertę. Klient jest niecierpliwy i kieruje zapytania do kilku firm jednocześnie. Czas udzielenia odpowiedzi warunkuje często, czy nasza oferta zostanie w ogóle wzięta pod uwagę. Dlatego preferujemy system kalkulowania na tyle precyzyjny, jednoznaczny i prosty w obsłudze, aby handlowcy wykonywali kalkulacje samodzielnie.

Czy to się sprawdza? Niejako mamy zaprzeczenie – handlowiec ma więcej obowiązków. 

––––––––––

W.J.: Porównujemy te dwa modele od 2016 roku. Pierwszy to wyznaczenie osoby, która kalkuluje dla wszystkich handlowców, a drugi: każdy kalkuluje sobie. Wszystko zależy od narzędzi, jakich używają te osoby i jak skomplikowana jest technologia wytwarzania. Jeżeli produkt jest prosty, to skalkulowanie jego ceny nie nastręcza żadnych trudności. Parę wyborów wystarczy, aby uzyskać cenę. To oczywiście może zrobić bez problemu handlowiec. Drugi koniec krzywej złożoności kalkulacji to przykład firmy produkcyjnej. Kalkulator jest sterowany 6000 zmiennych i 293 macierzami. Te parametry sterują kalkulatorem do kosztorysowania opakowań z tektury litej offset, UV z uszlachetnianiem. Cały proces może obejmować do 34 gniazd produkcyjnych. Dziennie w tej firmie jest wykonywanych do 20 bardzo skomplikowanych kalkulacji, z czego powstaje po procesie ofertowania od około 8 do 10 zleceń produkcyjnych. I w takim przypadku dało się tak skonfigurować system, aby 90 proc. kalkulacji było wykonywanych przez handlowców samodzielnie. Pozostałe 10 proc. to zaawansowane, zupełnie nowe opakowania, które musi zaakceptować technolog. Trzeci przykład, którym się posłużę, to firma produkująca płatnicze karty plastikowe. Wchodzą tu w grę rozbudowane procedury bezpieczeństwa, zamiana maszyn w zależności od powstałych wąskich gardeł i specyficzna kosztowna logistyka. 

Uzbrojenie systemu kosztorysowania zostało wykonane w całości przez osoby pracujące w tej firmie. Po przeszkoleniu dwóch osób powstała pełna konfiguracja kalkulatorów, na której pracują samodzielnie wszyscy handlowcy. Mógłbym podać wiele przykładów na poparcie tezy, że po przeprowadzeniu odpowiednich konfiguracji model kalkulacji rozproszonej, na której pracują w dowolnym momencie handlowcy na swoje potrzeby, jest dużo bardziej wydajny i znacznie tańszy.

Podsumowując: opisane tu zagadnienie kalkulowania ceny produktu rozpoczyna się od stworzenia modelu przebiegu procesów poprzez poszczególne stanowiska. Dokładność modelu musi zawierać wszystkie stanowiska i wykonywane czynności, przez które przebiega proces.

To ogromna i kosztowna praca, którą trzeba na wstępie wykonać! 

––––––––––

W.J.: I tu dobra wiadomość: wcale nie. Dzięki zastosowaniu nowatorskiej koncepcji modelowania procesów i ich rejestracji, opracowanej w firmie Tisoft, czas konfiguracji zarówno struktury firmy, jak i podsystemu kosztorysowania z możliwością skalowania skrócił się wielokrotnie. W następnym artykule przytoczę kilka przykładów dla zobrazowania tej kwestii.

Oczywiście sama kalkulacja to nie wszystko. Pozostaje nam jeszcze wiele operacji do opisania, ale ze względu na objętość tego artykułu temat będziemy kontynuować w następnym wydaniu. 

Dziękujemy za rozmowę. 

––––––––––

 

cript>