Doskonalenie
Kolejnym warunkiem powodzenia jest wymuszenie w systemie stałej potrzeby poszukiwania nowych, lepszych rozwišzań. Często spotykam się z pytaniem: ă... a co dalej będziemy robić po wdrożeniu SZJ wg normy ISO 9001?Ó. Dostosowanie się do wymogów normy jest pierwszym, najprostszym krokiem i w przeciwieństwie do tego, co się powszechnie wydaje, stosunkowo najłatwiejszym. Wdrożenie wymogów normy jest swego rodzaju inwentaryzacjš z elementami poprawy. Stawia naszš firmę trochę wyżej od innych, gdyż spełniamy podstawowe wymagania międzynarodowe. Jednak celem nadrzędnym i długoterminowym, z którego nie zdajemy sobie często sprawy, a który może przynieć zarzšdzajšcym najwięcej korzyci, jest posiadanie wiadomej załogi. Pracowników, którzy znajš misję firmy, odnajdujš w niej cele do realizacji na własnych stanowiskach pracy i konsekwentnie je realizujš. Pracowników, którzy swoim przykładem potrafiš przekonywać innych do podobnego postępowania. Mówišc o przykładach należy podkrelić, że powinny one ić zawsze ăz góryÓ. Tego nie można delegować na żadnych zastępców. Najskuteczniejsza metoda przekonania pracowników to dawanie przykładu. Udowodniły to firmy zachodnie, gdzie reformy i restrukturyzacje sš realizowane wg planu, poczynajšc od zarzšdzajšcych firmš, poprzez wszystkie szczeble organizacji.
Mechanizm doskonalenia powinien dotyczyć wszystkich oraz wszystkiego, co się dzieje w firmie i być oparty o bardzo dobrze wszystkim znane koło Deminga (rys. 2).
Ze schematu wynika jednoznacznie, że nasza praca powinna się składać z czterech podstawowych etapów:
1. Dobrego planu Đ P (Plan).
2. Wykonania założonego planu Đ D (Do).
3. Sprawdzenia i skorygowania błędów Đ C (Check).
4. Wprowadzenia korekt w życie Đ A (Act).
W następnym cyklu zaczynajšc od planowania uwzględniamy dotychczasowe dowiadczenia, co stawia nas o krok wyżej, gdyż potrafimy już omijać dotychczasowe błędy. Jeli w naszej pracy konsekwentnie stosujemy wszystkie cztery elementy, to z pewnociš doskonalimy samych siebie, stosowane metody pracy oraz jej efekty.
Zakres systemu zarzšdzania
System zarzšdzania musi obejmować wszystkie obszary firmy. Powiedziałem, że organizacja jest systemem. Jeli jeden z elementów systemu zostanie usunięty/pominięty, system nie będzie działał lub będzie funkcjonował ułomnie. W zwišzku z tym w skutecznym systemie nie ma mowy o wyłšczeniach funkcjonalnych. Niektórzy doradcy twierdzš, że sprawy finansowo-księgo-we nie muszš być objęte procesem. Jeli kto tak mówi, to sam wskazuje, że nie rozumie procesów zachodzšcych w firmie, a wdrażany system zarzšdzania sprowadza wyłšcznie do jakoci wyrobu. W takich przypadkach doradzam nie dostosowywać się do normy, a skupić się na samym procesie kontroli jakoci.
Zalety i możliwe do osišgnięcia efekty dostosowania się do wymagań norm serii ISO 9000
O korzyciach, jakie daje wdrożenie systemu zarzšdzania jakociš, można przeczytać wiele. Dlatego, aby nie powtarzać innych, zwrócę uwagę tylko na kilka istotnych, choć często pomijanych elementów.
1. Wykluczenie słabych ogniw systemu, takich jak złe wykorzystanie zasobów, nieprawidłowy przekaz i przechowywanie informacji, a także niekompetencja organizujšcych i nadzorujšcych pracę. Prace wdrożeniowe przebiegajš wg ustalonego harmonogramu, gdzie zadania sš personalnie przypisane, a ich wykonanie oceniane. Pozwala to na wskazanie tych osób, które z różnych przyczyn utrudniajš postęp. Ten proces nie ustaje z momentem uzyskania certyfikatu. Przeciwnie, metody pracy oparte na wyznaczaniu celów i ocenie ich realizacji muszš być doskonalone, co daje nam większš pewnoć sukcesu.
2. Bardzo ważnym elementem wymaganym przez normę, a przynoszšcym firmie korzyci jest wymuszony proces szkolenia.
Nie oznacza to tylko korzystania z drogich szkoleń prowadzonych przez wyspecjalizowane firmy doradcze. Zauważmy, że w naszych przedsiębiorstwach pracuje rzesza ludzi różnych specjalizacji. Czy prowadzš oni szkolenia wewnętrzne? Czy przekazujš wiedzę innym? Mylę, że ma to miejsce bardzo rzadko. Szkolenia wewnętrzne czy grupowe rozwišzywanie problemów pogłębiajš naszš wiedzę i kwalifikacje, a przy okazji integrujš i wykorzystujš efekt synergii.
3. Każda firma dostosowujšca się do wymogów normy PN-ISO 9001: 2001 musi prowadzić audyty wewnętrzne, które sš efektywnym elementem wspomagajšcym zarzšdzanie. W wyniku badania audytowego otrzymujemy pełne i obiektywne informacje o funkcjonowaniu firmy we wszystkich jej obszarach.
4. Jak już wczeniej wspomniałem, normy serii ISO 9000 sš normami międzynarodowymi. Wymogi w nich zawarte stanowiš międzynarodowe standardy w efektywnym zarzšdzaniu organizacjš. Stosujšc je, zdecydowanie szybciej możemy przygotować nasze przedsiębiorstwa do współpracy i rywalizacji na polu międzynarodowym.
5. Jednym z istotnych wymagań normy jest cišgłe nadzorowanie bieżšcych uregulowań prawnych oraz ustanowienie sposobu przekazania tych informacji do wszystkich wymagajšcych komórek organizacyjnych. Obecnie jest to szczególnie istotne z uwagi na częste zmiany w przepisach, wynikajšce z dostosowywania polskiego prawa do przepisów Unii Europejskiej.
Z pewnociš temat nie został wyczerpany, jednak najistotniejsze treci dotyczšce bezporedniego zaangażowania naczelnego kierownictwa oraz koniecznoci doskonalenia zostały przekazane. Tematem następnej częci będzie proces opracowywania systemów zarzšdzania jakociš wg wymagań normy PN-ISO 9001: 2001.
Literatura:
1. Skrzypek E.: Efektywnoć działań w TQM. Koszty Jakoci, Problemy Jakoci 7Ő99, s. 5
2. Skrzypek E.: Efektywnoć działań w TQM. Koszty Jakoci, Problemy Jakoci 7Ő99, s. 6
3. Skrzypek E.: Jakoć i efektywnoć, Wydawnictwo UMCS Lublin 2000, s. 65
4. Kopaliński W.: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, WP Warszawa 1991 wyd. XXI
5. Kieżun W.: Sprawne zarzšdzanie organizacjš, OWSGH Warszawa 1997, wyd. I
6. PN-ISO 9001: 2001, rozdział 5.5.2.
