Efektywny system zarzšdzania wg jakoœciš wg PN-ISO 9001: 2001częœć I
6 gru 2016 14:42

Uwagi przed rozpoczęciem prac wdrożeniowych Posiadanie systemu zarzšdzania jakoœciš stało się modš. Choć nie sšdzę, aby było to celem pomysłodawców tych norm, to nie można negować stawiania sobie takich celów. Coraz częœciej mamy kontakt z materiałami reklamowymi, gdzie widniejš znaki potwierdzajšce przynależnoœć danej firmy do grona firm certyfikowanych. Przyjęło się uważać, że w ten sposób dołšczamy do grona ălepszychÓ. Cóż oznacza ălepszychÓ? Każdy rozumie to inaczej, a przynajmniej powinien rozumieć różnie, z uwagi na odmienne oczekiwania po wdrożeniu. Oczywiœcie wdrożenie systemu zarzšdzania jakoœciš może być samo w sobie celem, ale uważam, że to za mało. Każdy z nas, poza pełnieniem funkcji kierowniczych, w życiu prywatnym jest klientem Đ konsumentem. Spoœród bogatej oferty produktów i usług jesteœmy zmuszeni cišgle wybierać to, co najlepiej zaspokoi nasze potrzeby. Stojšc przed wyrobem oznaczonym znakami jakoœciowymi, możemy zadać sobie pytania: czy opatrzony znakiem jakoœci/certyfikatem jakoœci wyrób jest rzeczywiœcie tym, który lepiej zaspokoi nasze oczekiwania? Jakie jest przełożenie oznaczeń jakoœciowych na faktyczny poziom spełnienia naszych potrzeb? Używamy wyrobów wytwarzanych w certyfikowanych systemach zarzšdzania jakoœciš i sama wiedza o utożsamianiu wyrobu z certyfikatem powoduje, że stawiamy mu większe wymagania. Czy w końcu kupujšc jakikolwiek wyrób zwracamy uwagę na znaki jakoœci? Czy znak certyfikowanego systemu zarzšdzania jakoœciš stanowi realnš przewagę konkurencyjnš? Stawiane przeze mnie pytania zmierzajš do jednego celu: uœwiadomienia, jaki faktyczny przekaz medialny niesie ze sobš identyfikacja jakoœciowa oraz zwrócenia uwagi na zobowišzania, jakie przyjmujemy w wyniku certyfikacji. Rola naczelnego kierownictwa Zanim podejmiemy decyzję o opracowywaniu systemu zarzšdzania wg norm serii ISO 9000, musimy sobie postawić jasne, wymierne cele, które po wdrożeniu chcemy osišgnšć. Powinniœmy okreœlić, na jakim jesteœmy etapie, aby po zakończeniu prac móc obiektywnie ocenić osišgnięty efekt. Już Galileusz powiedział: ăMożecie powiedzieć, że wiecie coœ na okreœlony temat, jeżeli to, o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić przy pomocy liczby, o ile nie jesteœcie tego w stanie zmierzyć czy wyrazić przy pomocy liczby, wówczas trzeba stwierdzić, że wasza znajomoœć owego problemu jest miernej jakoœci i nie może zadowalaćÓ [1]. Doradzam wykorzystanie wskaŸników ekonomicznych, które realnie oddajš sytuację ekonomicznš przedsiębiorstwa. Najbardziej pożšdanym efektem wdrożenia certyfikowanego systemu jest wzrost efektywnoœci. Jego osišgnięcie winno być celem każdego przedsiębiorstwa. Efektywnoœć wg Petera Druckera to coœ kluczowego dla rozwoju człowieka, rozwoju organizacji, a także samorealizacji i zdolnoœci społeczeństwa do przetrwania [2]. Ocena efektywnoœci systemu jakoœci powinna być prowadzona, jak w przypadku innych inwestycji, np. technologicznych, z punktu widzenia skutków ekonomicznych. Jeœli po zakończeniu pracy nasz wynik wskaże brak wzrostu efektywnoœci, to nie bójmy się tego powiedzieć. Sukcesem będzie wskazanie przyczyn i ich usunięcie. Opracowane w Polsce systemy zarzšdzania bardzo dużo tracš z uwagi na niewłaœciwe zrozumienie idei norm serii ISO 9000. Aby jeszcze przed przystšpieniem do pracy nad systemem zarzšdzania właœciwie podejœć do zagadnienia, należy zastanowić się nad znaczeniem sformułowania ăsystem zarzšdzania jakoœcišÓ. Jeœli zwrot ten odniesiemy wyłšcznie do wyrobów, z góry skazujemy naszš pracę tylko na połowiczny sukces lub jego całkowity brak. Jakoœć wyrobu będzie efektem wynikowym dobrego zarzšdzania. ăNie ma jakoœci bez odpowiedniej jakoœci zarzšdzaniaÓ Đ powiedział Christian Hefner [3] i nie bez powodu stosujemy wyrażenie ăsystem zarzšdzaniaÓ. Słowo system znaczy ă... zestawienie, całoœciowy i uporzšdkowany układ, zbiór przedmiotów, zasad, twierdzeń, reguł postępowania,...Ó [4]. Wykładajšcy od wielu lat na uniwersytetach w USA oraz Kanadzie zagadnienia z dziedziny zarzšdzania organizacjš profesor Witold Kieżun mówi, że ăsystem jest to wyodrębniona częœć otaczajšcej nas rzeczywistoœci, majšca pewnš wewnętrznš strukturę, a więc składajšca się z częœci uporzšdkowanych według ustalonych reguł, okreœlajšcych ich wzajemne relacjeÓ [5]. A czymże jest każda firma, jak nie zbiorem zasobów materialnych i prawnych, o których przynależnoœci do danej firmy stanowiš prawa własnoœci, przepisy zewnętrzne (państwowe, międzynarodowe itp.) i przepisy wewnętrzne ustanawiane przez osoby zarzšdzajšce. Każda firma jest zbiorem elementów powišzanych œciœle ze sobš w mniej lub bardziej uporzšdkowany sposób. Każda firma jest systemem o odmiennych cechach, odróżniajšcych jš od pozostałych. Zwróćmy uwagę, że zasoby mogš być podobne, a nawet te same, ale system zarzšdzania będzie inny, ponieważ w największym stopniu o powišzaniu wszystkich elementów decyduje osoba zarzšdzajšca, jej styl kierowania, wiedza, doœwiadczenie oraz indywidualne cechy osobowoœciowe. Wniosek jest jeden: każda firma ma system zarzšdzania. Różnica polega na jakoœci zarzšdzania, co przekłada się wprost na sposób działania, trafnoœć podejmowanych decyzji kierujšcych organizacjš. Jak więc doprowadzić do tego, aby o naszych systemach zarzšdzania można było powiedzieć, że sš jakoœciowe? Wyjaœnienie jest dwojakiego rodzaju. Pierwsze, prostsze mówi, że wystarczy tak skonfigurować system zarzšdzania, aby spełniał wymagania normy PN-ISO 9001: 2001. A ponieważ jest to norma, która już w nazwie ma zapisanš jakoœć, więc nasze systemy muszš być również jakoœciowe, jeœli spełniajš jej wymagania. Inaczej mówišc (polecam to podejœcie), system zarzšdzania będziemy mogli nazwać jakoœciowym, jeœli: Ľ wszyscy będš znali i rozumieli cel, dla którego organizacja działa Đ wszyscy zmierzajš w tym samym kierunku; jednym z podstawowych celów organizacji jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klientów; Ľ wewnętrzne przepisy będš w sposób jasny i kompletny definiowały obowišzki i uprawnienia wszystkich pracowników oraz powišzania między nimi; Ľ przepływajšce informacje będš docierały najkrótszš drogš, w niezmienionym kształcie i w wyznaczonym czasie do miejsca przeznaczenia; Ľ wymagane informacje będš przechowywane w sposób gwarantujšcy ich bezpieczeństwo i szybki dostęp dla upoważnionych osób; Ľ wykorzystanie zasobów będzie prowadzone w sposób kontrolowany, tzn.: współpracujemy ze sprawdzonymi dostawcami, kontrolujemy parametry dostarczanych i przechowywanych materiałów/surowców, stosujemy technologie pozwalajšce na zmniejszenie braków i odpadów itd. Kolejny raz wracam tu do najważniejszego przesłania, które zostało wspomniane na poczštku tego artykułu i kilkakrotnie już w tekœcie: jakoœć systemu zarzšdzania naszych przedsiębiorstw zależy przede wszystkim od podstawowego zasobu, jakim sš wiedza i umiejętnoœci zarzšdzajšcego organizacjš. Ustabilizowanie poziomu jakoœci wyrobu jest tylko wynikiem. Niestety, najczęœciej popełniane sš dwa błędy: 1. Skupiamy się na samym wyniku naszej działalnoœci Đ wyrobie, rezerwujšc pojęcie jakoœci wyłšcznie dla produktów; 2. Oddajemy całe narzędzie, jakim jest system zarzšdzania, w ręce pełnomocników, którzy stajš się siłš napędowš i od ich kwalifikacji zależy umiejętne wykorzystanie systemu. A czy tzw. pełnomocnicy sš menedżerami? Najczęœciej nie, gdyż ich funkcje zazwyczaj sš utożsamiane z działami kontroli jakoœci. Nie przeczę, że i takie działanie przynosi rezultaty, ale połowiczne Đ można więcej! Trzeba przyznać, że sama norma PN-ISO 9001: 2001 zwalnia naczelne kierownictwo z uczestniczenia w pracach wdrożeniowych, oddajšc to zadanie w ręce pełnomocników. Norma mówi: ăNajwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa, który niezależnie od innych odpowiedzialnoœci, powinien mieć odpowiedzialnoœć i uprawnienia, które obejmujš: a) zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarzšdzania jakoœciš sš ustanowione, wdrożone i utrzymywane, b) przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczšcych funkcjonowania systemu zarzšdzania jakoœciš i wszelkich potrzeb zwišzanych z doskonaleniem, c) zapewnienie upowszechniania w całej organizacji œwiadomoœci dotyczšcej wymagań klientaÓ [6]. Jeœli sami kierujšcy organizacjš nie sš w stanie wykorzystywać tego narzędzia, to nadzorujšcy w ich imieniu pełnomocnicy powinni być przede wszystkim menedżerami wysokiej klasy z umiejętnoœciami merytorycznymi odpowiadajšcymi przedmiotowi działalnoœci firmy. cdn.

error: Kopiowanie zabronione!
cript>