Wstęp
W teorii ekonomii celem wszelkich decyzji podejmowanych w firmach jest maksymalizacja korzyci osišganych przez ich włacicieli1. Aby ten cel osišgnšć, należy posiadać klientów.
Klientem w szerokim tego słowa znaczeniu jest nie tylko konsument lub firma kupujšca czy korzystajšca z usług innej firmy. Klientami sš również osoby pracujšce w sšsiednim dziale w firmie, osoby przychodzšce po poradę i pomoc, kierownicy działów, którym dostarczamy dane, a nawet szef2. Jednak w niniejszym artykule mowa jest o tradycyjnym znaczeniu tego słowa, czyli chodzi o klienta zewnętrznego danej firmy.
Zadowolenie tego klienta generuje w konsekwencji przychody i zyski w każdej współczesnej firmie. Im większe zadowolenie klientów, tym większe ich przywišzanie do konkretnej organizacji, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu firmy m.in. poprzez uzyskiwanie większych przychodów. Jeżeli firma potrafi wykorzystać te przychody rozsšdnie inwestujšc, to będzie mogła się rozwijać, zwiększać swe udziały w rynku, tworzyć nowe miejsca pracy. W końcu stanie się organizacjš nie tylko generujšcš zyski satysfakcjonujšce włacicieli, ale również stworzy dobrš markę oraz przywišże pracowników do siebie.
Ci włanie lojalni pracownicy sš największym ródłem sukcesu każdej organizacji. Dobrze wykonujšc swš pracę spełniš swoje zobowišzania wobec firmy właciwie troszczšc się o klienta. Zaspokojš nie tylko podstawowe potrzeby klienta, ale będš wobec niego uprzejmi, pomocni oraz będš służyć właciwš informacjš. Każda organizacja, która chce odnieć sukces, musi to zrozumieć oraz zaczšć patrzeć na swojš działalnoć z punktu widzenia klientów, czyli zaspokojenia ich potrzeb we właciwy sposób.
Jak właciwie zaspokoić te potrzeby? Poprzez komunikowanie się, czyli poprzez międzyludzkie interakcje, w trakcie których następuje przepływ szeroko rozumianej informacji3. Komunikacja we współczesnej firmie odbywa się między innymi poprzez rozmowy przedstawicieli firmy z klientami, które to rozmowy pozwolš na ocenę zadowolenia klientów. Właciwe wycišgnięcie wniosków z tych rozmów i właciwe przeprowadzenie badań pozwoli sprostać coraz większej konkurencji i pomoże w dalszym coraz lepszym funkcjonowaniu firmy. Te badania połšczone z troskš o klienta sš ważne dla każdego, ponieważ każdy ma klientów i każdy może ich stracić.
Analiza zachowań klientów i komunikacji z nimi
Zrozumienie potrzeb klientów
W każdej organizacji zrozumienie potrzeb klientów powinno być stawiane na jednym z pierwszych miejsc, bowiem okrelenie tych potrzeb i wyjcie naprzeciw klientowi z odpowiednim produktem doprowadzi w konsekwencji do zwiększenia zysków i lojalnoci klientów.
Zysk jest następstwem:
Ľ koncentracji rodków na zapewnieniu klientom takich usług i wrażeń, na których najbardziej im zależy,
Ľ osišgnięciu tego po najniższych dla organizacji kosztach oraz przy zachowaniu dobrej ceny.
Sztukš jest utrzymać równowagę między tymi czynnikami. Jest to możliwe, gdy dysponuje się pełnš wiedzš na temat opinii i upodobań klientów.
Natomiast lojalnoć klientów pomaga osišgnšć wyższe zyski, ponieważ lojalni klienci:
Ľ przekazujš przychylne opinie na temat danej firmy i w ten sposób rekrutujš nowych klientów,
Ľ sš tańsi w obsłudze od nowych klientów,
Ľ wydajš więcej pieniędzy,
Ľ stale wracajš.
By zbudować lojalnoć, potrzebna jest dogłębna analiza potrzeb klientów. Analizę tę można przeprowadzić sprawdzajšc potrzeby, wymagania i pragnienia klientów. Należy zastanowić się również nad procesami podejmowania decyzji w danej firmie i właciwym sprawowaniem kontroli nad pracownikami.
Potrzeby, wymagania i pragnienia klientów
W literaturze ekonomicznej potrzebę definiuje się jako stan braku czego i zarazem czynnik uruchamiajšcy funkcję motywu do działania w kierunku odpowiedniej zmiany tego stanu5. Stan braku jest odczuwany jako przykroć i skłania do podjęcia działań zmierzajšcych do zaspokojenia potrzeby. Warunkiem zaspokojenia potrzeby jest wczeniejsze jej uwiadomienie, które może być wynikiem:
Ľ braku produktu,
Ľ uzyskania informacji o nowym produkcie,
Ľ ujawnienia się nowych potrzeb (wywołanego najczęciej przez dostrzeżenie okrelonego produktu u innych osób),
Ľ zmiany sytuacji materialnej,
Ľ zmiany oczekiwań w stosunku do produktu.
Wyróżnia się wiele klasyfikacji potrzeb. Jednš z nich jest podział na potrzeby racjonalne i emocjonalne6. Potrzeby racjonalne stanowiš obiektywne wymagania, które należy spełnić, by okrelona usługa realizowała swojš funkcję. Potrzeby racjonalne sš tylko częciš większej całoci. Oddziałujšc wyłšcznie na nie pozbawiamy się znaczšcych zysków, bowiem często silniejsze sš potrzeby emocjonalne, które wpływajš na klientów znacznie mocniej, gdyż majš więcej wspólnego z markš niż z faktycznie wiadczonš usługš.
Potrzeby emocjonalne dajš poczucie:
Ľ bezpieczeństwa,
Ľ pewnoci i zaufania,
Ľ chęci bycia kojarzonym z danš firmš,
Ľ że wszystko odbędzie się zgodnie z prawem i zasadami etyki.
Idealnš sytuacjš jest przypadek, gdy potrzeby emocjonalne klientów wspierajš racjonalny wybór.
Inna klasyczna klasyfikacja potrzeb to hierarchia potrzeb A.H. Maslowa7. Podzielił on potrzeby wg stopnia nieodzownoci ich zaspokajania. Zaczšł od potrzeb najniższego rzędu, a skończył na potrzebach najwyższego rzędu. Podział ten jest następujšcy:
Ľ potrzeby fizjologiczne Đ np. głód, pragnienie, sen, ochrona przed wpływami atmosferycznymi,
Ľ potrzeby bezpieczeństwa Đ np. ochrona przed uszkodzeniem ciała, mierciš czy utratš własnych rzeczy,
Ľ potrzeby przynależnoci i miłoci Đ np. przynależnoć do rodziny,
Ľ potrzeby uznania Đ dotyczšce np. prestiżu, osišgnięcia sukcesu, szacunku,
Ľ potrzeby samorealizacji Đ potrzeba realizacji marzeń, planów życiowych.
Pierwsze trzy grupy to potrzeby niedoboru, pozostałe dwie to potrzeby rozwoju jednostki. Wyższe potrzeby dochodzš do głosu wtedy, gdy zostanš zaspokojone potrzeby niższej grupy. Oczywicie zaspokojenie potrzeb niższej grupy nie musi być pełne, by ujawniły się potrzeby wyższej grupy.
W literaturze istnieje wielu innych autorów klasyfikujšcych potrzeby. Interesujšca jest jednak informacja, jakie klasyfikacja Maslowa ma zastosowanie we współczesnej firmie. Otóż zachowanie klientów jest zgodne z opisanš przez Maslowa hierarchiš potrzeb. Gdy klienci zaspokojš swe podstawowe potrzeby, przechodzš do potrzeb wyższego rzędu i wiele z nich ma włanie charakter emocjonalny. Produkty lub usługi oferowane przez większoć współczesnych firm powinny zaspokajać potrzeby wyższego stopnia. W ten sposób produkty te zyskujš najwięcej w oczach klientów.
Gdy potrzeby sš już zaspokojone, należy zajšć się wymaganiami8. Wymagania sš wynikiem działania konkurencyjnych firm. One też dzielš się na racjonalne i emocjonalne. Spełnienie wymagań oznacza usatysfakcjonowanie klientów. Ich niespełnienie może oznaczać, że klienci sš tylko częciowo usatysfakcjonowani.
Pragnienia to ukryte oczekiwania. Ich spełnienie stanowi wartoć dodanš usługi, która Đ jeli już się jš zaoferuje Đ może stać się wymaganiem klienta.
Chcšc zrozumieć wymagania i pragnienia swoich klientów, współczesna firma powinna:
Ľ porównać swojš działalnoć z konkurencjš i wyszczególnić elementy, które okrelajš podstawowy poziom usług oferowany przez wszystkich konkurentów oraz wyróżnić te elementy, które sprawiajš klientom szczególnš przyjemnoć Đ takie elementy oferujš tylko niektóre firmy i te włanie elementy powinny być reklamowane;
Ľ obserwować klientów i rozmawiać z nimi, aby okrelić minimalne ich oczekiwania oraz sprawdzić, jakie usługi miałyby dla nich największš wartoć;
Ľ okrelić, jakich wad w wykonaniu usługi dotyczy najwięcej reklamacji. Wady te w przeważajšcej większoci odzwierciedlajš podstawowe potrzeby klientów;
Ľ przyjrzeć się usługom niezwišzanym bezporednio z wykonywanš działalnociš, bowiem wiele wymagań klienta nie ogranicza się tylko do jednej branży;
Ľ zwrócić uwagę na niematerialne elementy usług, np. korzyci z obsługiwania klientów z umiechem.
Proces podejmowania decyzji przez klientów
Im lepiej zrozumiemy proces podejmowania decyzji, tym łatwiej będziemy potrafili pomóc klientom wybrać sporód wszystkich firm włanie naszš firmę. Proces podejmowania decyzji przez klientów składa się z czterech podstawowych etapów10:
1. Poszukiwanie informacji.
2. Ocena alternatyw.
3. Decyzja zakupu.
4. Zachowanie po dokonaniu zakupu.
Przy poszukiwaniu informacji przez klienta firma udziela odpowiednich informacji, kształtujšc w ten sposób wiadomoć klienta. Przy ocenie alternatyw firma musi obiecać spełnienie korzyci, które sš ważne dla klienta. Jeli chodzi o decyzję zakupu przez klienta, firma musi zwrócić się do osoby podejmujšcej decyzję i postarać się, by usługa zaspokoiła jej potrzeby, a nawet przerosła jej oczekiwania. Jeli chodzi o zachowanie klienta po dokonaniu zakupu, firma musi zapewnić klientom pełnš satysfakcję i poprawić szczegóły, które budzš ich rozczarowanie.
Aby klienci wybrali danš firmę, należy zaspokoić ich potrzeby na każdym z powyższych etapów, szczególnie zwracajšc uwagę na etap, który włanie dla danego klienta ma decydujšce znaczenie.
By to osišgnšć, należy rozmawiać z klientami, prowadzić obserwacje, wywiady i badania.
Pragnienie sprawowania kontroli przez klientów
Klienci uwielbiajš czuć, że kontrolujš wszelkie interakcje i przeżycia zwišzane z usługš11. Im większe będš mieli poczucie kontroli, z tym większš lojalnociš i entuzjazmem będš się odnosić do danej firmy. Na poczucie kontroli przez klientów składajš się cztery elementy:
1. Kontrola behawioralna, która oznacza, że klient jest w stanie wpłynšć swym zachowaniem na wynik spotkania.
2. Kontrola poznawcza, w której klient poprzez zbieranie informacji odczuwa, że zaczyna panować nad sytuacjš, co zmniejsza jego niepewnoć.
3. Kontrola decyzyjna, w której klient poprzez swobodę wyboru i poczucie wolnoci dokonuje wyboru Đ klient ma możliwoć podejmowania decyzji. W tym przypadku firma musi pamiętać, że przed zaoferowaniem klientowi wyboru należy sprawdzić, czy oferta nie jest zbyt szeroka i/lub skomplikowana oraz nie przytłacza nadmiarem informacji. Należy też sprawdzić, czy oferta jest realna, tzn. czy wszystkie opcje sš pożšdane. Wybór między dwiema kiepskimi opcjami nie jest wcale atrakcyjniejszy niż jedna kiepska opcja.
4. Złudzenie kontroli. Dla klientów nie jest ważny rzeczywisty poziom kontroli, lecz to, w jaki sposób wydaje się im, że panujš nad sytuacjš. By poprawić wizerunek firmy w oczach klientów, wystarczy dać im jedynie złudzenie kontroli, przez co można np. rozumieć zapewnienie klientowi jak najlepszych wrażeń w ramach dostępnego budżetu.
Złudzenie kontroli można uzyskać poprzez:
Ľ miły, uczynny i odpowiedzialny personel biura obsługi klienta, który uważnie słucha klienta, niezwłocznie rozwišzuje problemy i jest w stanie natychmiast dać klientowi wrażenie, że to on panuje nad sytuacjš i procesem usługi (widzimy tu, że personel w firmie z uwagi na kontakty z klientami jest jednym z ważniejszych czynników rozwoju organizacji, a w literaturze okrelany jest jako ważny zasób ludzki firmy12);
Ľ subtelne zmiany struktury lub procedur, które często mogš mieć znaczšcy wpływ na poczucie kontroli behawioralnej, poznawczej i decyzyjnej klientów;
Ľ efektywne słuchanie klientów, co może samo w sobie dać klientowi odczucie posiadania kontroli, bowiem wszyscy chcemy, by słuchano nas bezkrytycznie Đ taka jest ludzka natura. Właciwe słuchanie klientów może już dać przewagę nad konkurencjš. cdn.
01 Jan Czekaj, Zbigniew Dresler ăPodstawy zarzšdzania finansami firmÓ, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 8.
02 Ted Johns ăDoskonała obsługa klientaÓ, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2002, s. 12.
03 ăZarzšdzanie kadramiÓ, praca zbiorowa pod redakcjš Tadeusza Listwana, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 210.
04 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 12-13.
05 Leszek Rudnicki ăZachowania konsumentów na rynkuÓ, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1996, s. 22.
06 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ j.w., s. 14.
07 Leszek Rudnicki ăZachowania konsumentów na rynkuÓ j.w., s. 25.
08 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ j.w., s. 19-20.
09 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ j.w., s. 20.
10 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ j.w., s. 21.
11 Neville Lake & Cristin Hickley ăPodręcznik obsługi klientaÓ j.w., s. 25-27.
12 Adam Szałkowski, Alicja Mi, Anna Piechnik-Kurdziel ăWprowadzenie do zarzšdzania personelemÓ, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1996, s. 30.
