Bankructwo firmy manroland było szokiem, ale nie zaskoczeniem dla branży. Gareth Ward, redaktor naczelny magazynu „Print Business” analizuje, w jaki sposób ten gigant na rynku maszyn poligraficznych stracił pozycję lidera i znalazł się w obecnej sytuacji.
Trzydzieści lat temu Roland Rekord była wiodącą w branży arkuszową maszyną offsetową. Urządzenie było popularne wśród drukarń komercyjnych i opakowaniowych, które – mówiąc szczerze – miały niewiele możliwości, aby z przyzwoitą wydajnością i w jednym przebiegu drukować w 4 kolorach. Dzisiaj marce Roland grozi, że podąży w tym samym kierunku co Nebiolo, Aurelia, Crabtree, Solna i wielu innych producentów, którzy zapisali się na kartach historii poligrafii.
Sukces, jaki marka Roland wypracowała na przestrzeni lat, zagwarantuje jej pewne kierunki rozwoju na przyszłość, nawet jeśli w tym momencie nie wiadomo, jak ta przyszłość będzie wyglądała. Jasne jest natomiast to, że na całym świecie pracuje wystarczająco dużo maszyn arkuszowych Roland, aby pozwolić na prowadzenie przez kolejne lata działalności opierającej się na oferowaniu części zamiennych, wsparcia oraz usług istniejącej grupie użytkowników maszyn.
Udziały w rynku
Według danych opracowanych przez firmę KBA udziały manroland w sektorze arkuszowym w 2010 r. wynosiły 12 proc., co uplasowało tę firmę za Komori (14 proc.), KBA (17 proc.) i Heidelbergiem (40 proc.). Z nieoficjalnych informacji wynika, że w stosunku do konkurentów sprzedaż maszyn arkuszowych manrolanda spadła w 2011 roku poniżej 10 proc. Udziały tej firmy w rynku gazetowym (poza Japonią) wyniosły 19 proc., za firmą KBA (43 proc.), natomiast z udziałami 44 proc. manroland pozostaje silnym liderem na rynku zwojowych offsetowych maszyn komercyjnych (poza rynkiem japońskim).
Maszyny zwojowe przejęły wiodącą pozycję na rynku po maszynach arkuszowych. Ponieważ firma manroland posiada największe udziały w rynkach prasowym i zwojowych offsetowych maszyn komercyjnych, jej oddział w Augsburgu ma przed sobą przyszłość mimo obecnego braku zleceń. Największym wyzwaniem dla tego typu działalności jest bardzo cykliczny charakter inwestycji w duże maszyny i brak pewności, czy gazety drukowane nie zmienią swojej natury i pozostaną takie, jakimi je znamy. Oczywiście jest mało prawdopodobne, że News International wybuduje kolejne drukarnie należące do grupy Newsprinters, jaka np. powstała w Broxbourne w W. Brytanii, ani też nie powstanie kolejna drukarnia komercyjna podobna do BGP w Bicester. Wciąż jest jednak wiele możliwości na rynkach, gdzie szybko wzrastająca klasa średnia zwiększa popyt na gazety, czasopisma i katalogi. Kraje BRIC (określenie grupy państw rozwijających się – Brazylii, Rosji, Indii, Chin – przyp. red) napędzają ten wzrost, ale także mniejsze państwa jak RPA, Wietnam, Kolumbia, Indonezja i Tajlandia mają ogromny potencjał i powinny inwestować w maszyny. Stanowi to dużą szansę dla firmy manroland.
Rywale być może będą chętnie analizować księgi finansowe, ale wątpliwe jest, aby Heidelberg lub KBA miały apetyt na działalność zwojową, a Goss prawdopodobnie nie będzie chciał wchodzić w problemy związane z konkurencją. Szwajcarski producent maszyn gazetowych Wifag ma z kolei zasoby, ale zawsze wolał być niszowym graczem niż działać w głównym nurcie. Jak na ironię, zaledwie w lutym 2010 roku manroland ogłosił, że negocjuje zakup Wifaga. W przeszłości mówiło się także o powiązaniach z indyjskim producentem Manugraph, który jako jeden z niewielu donosił o zyskach i wzroście, ale przeniesienie działalności ze wschodu jest mało prawdopodobne.
Katastrofa wisi w powietrzu
Podczas gdy spekulacje na temat przyszłości manroland zdominują w ciągu najbliższych miesięcy wiele rozmów, równie istotnymi pytaniami są: co się stało i dlaczego, i czy firma może uniknąć katastrofy?
Bezpośrednia przyczyna jest dobrze znana. Dwóch akcjonariuszy, Allianz i grupa MAN, odmówiły przekazywania większych funduszy i niepowodzeniem zakończyło się poszukiwanie nowego nabywcy firmy. Po zachęcających pierwszych sześciu miesiącach (2011 – red.), od lipca sprzedaż notowana przez wszystkich producentów maszyn zaczęła spadać. We wrześniu Markus Heering, dyrektor zarządzający stowarzyszenia technologii druku i papieru w German Engineering Federation, zaprezentował ponurą wizję przyszłości
dla producentów maszyn, z wyjątkiem Chin, w przypadku których import w pierwszej połowie roku wynosił ponad 16 proc. Chiny to najszybciej rozwijający się rynek; jest ogromny, ale nie może zrekompensować strat poniesionych w innych krajach – powiedział.
Kryzys strefy euro i niepewność na rynku przysporzyły firmom, które były na tyle pewne swojej pozycji, że składały zamówienia, wiele trudności w znalezieniu wsparcia finansowego dla ich inwestycji. Zamówienia nie przekładają się na sprzedaż, nawet mimo polityki cenowej mającej na celu jak największe uatrakcyjnienie maszyn.
Rzetelność tego stwierdzenia podkreślają późniejsze dane pochodzące od firm Heidelberg, KBA i Komori. Szwajcarski prywatny inwestor Capvis prowadził rozmowy z manrolandem aż do momentu ogłoszenia przez firmę upadłości. Partner Danny Flaig potwierdził, że głównym powodem zaprzestania przez Capvis prowadzenia rozmów, które rozpoczęto we wrześniu, był fakt, że sprzedaż znajdowała się na dużo niższym poziomie niż oczekiwano. Jako drugi powód podano, że koszty reorganizacji okazały się znacznie wyższe niż przewidywano. Celem było pozyskanie środków na wykonanie przyjętych założeń w drodze emisji nowych akcji.
Kluczowym czynnikiem były zobowiązania funduszu emerytalnego firmy oraz staż pracy i poziom płac, jakie uzyskiwali pracownicy. I chociaż liczba pracowników zmniejszała się, a działanie niektórych fabryk zostało zracjonalizowane, spółka nadal prowadziła trzy główne zakłady produkcyjne w Niemczech. W przeciwieństwie do niej, firma Heidelberg ma tylko jedną fabrykę i oddzielną odlewnię, a KBA skonsolidowała swoje działania do dwóch zakładów. manroland zatrudnia w Niemczech prawie 5 tys. pracowników, w większości na stanowiskach związanych z produkcją. Mimo zmniejszania się ich liczby i tak wielu pracownikom skrócono wymiar czasu pracy – to działanie wspierane przez rząd jako sposób na uniknięcie bezrobocia.
Niegdyś zakład arkuszowy w Offenbach był znany z wojowniczości swoich pracowników i stwierdzenia, że „gdy Roland kicha, Offenbach łapie grypę”, ale to przeszłość. Ostatnie rozmowy toczyły się za zgodą związku IG Metall i jego przewodniczącego Jurgena Kremera, który został członkiem zarządu. Według Kremera związek naciskał na rząd, aby koordynował procesy restrukturyzacji niemieckich producentów maszyn, co miało w sposób zharmonizowany pomóc w przezwyciężeniu problemów nadmiaru mocy produkcyjnych.
Szczytowym rokiem dla produkcji maszyn poligraficznych był 2007, krótko przed wybuchem kryzysu finansowego. Podczas gdy nikt nie przewidywał, że ponownie uda się osiągnąć takie poziomy produkcji, oczekiwano komfortowego poziomu 60 proc. lub powtórzenia maksymalnego. Niedawno sprzedaż osiągnęła poziom 50 proc., czyli znacznie poniżej planowanego i na dłużej niż oczekiwano.
Obecnie manroland znajduje się pod kontrolą Wernera Schnei-dera, wysoko cenionego syndyka, który ma na koncie kilka firm uratowanych przed upadłością. Udało mu się zapewnić bieżące finansowanie przez konsorcjum, które umożliwiło przedsiębiorstwu funkcjonowanie. Opracowuje też bardziej trwałe rozwiązania. Musi to zrobić przed 1 lutego br., ponieważ zgodnie z prawem niemieckim do tego czasu może trwać postępowanie administracyjne. (...)
Wszyscy pracownicy na okres 3 miesięcy powrócili do pełnego wymiaru pracy, co przewiduje niemieckie prawo upadłościowe w przypadku restrukturyzacji i pojawiły się doniesienia, że administrator otrzymał oferty biznesowe.
Jest oczywiste, że problemy finansowe przedsiębiorstwa rozpoczęły się dużo wcześniej, zanim MAN zdecydował o zamknięciu biznesu. Kiedy zarząd główny podjął tę decyzję, nie było mowy o dalszych inwestycjach, ponieważ księgi finansowe musiały wyglądać zachęcająco. Po odsprzedaży firmy Allianzowi w 2006 roku nastąpił dwuletni okres wydobywania wszystkiego, co możliwe przed procedurą IPO (IPO wiąże się z wprowadzeniem po raz pierwszy akcji spółki do obrotu giełdowego – przyp. red.), podczas gdy z perspektywy czasu wiadomo, że wysiłek powinien być włożony w przygotowywanie się do burzy. Od tego czasu firma Allianz został obarczona inwestycjami, których nie chciała, i 2 lata temu musiała przekazać manrolandowi 200 mln euro, co miało utrzymać firmę na powierzchni.
Spóźnione działania
Problemy sięgają jednak głębiej niż tylko finansów. Okres największej świetności pięciocylindrowych maszyn Roland Rekord, Parva, Favorit i Ultra przypadał na czas, gdy KBA i Heidelberg nadal produkowały maszyny typograficzne. KBA oferowała systemy offsetowe w takiej samej konfiguracji, ale bez znaczących udziałów w rynku
była w stanie przejść na konstrukcję wielozespołowych maszyn, co wykorzystano też w modelach Speedmaster Heidelberga oraz nowo powstałych rozwiązaniach firmy Komori. Było jasne, że jest to bardziej elastyczna konstrukcja i w porównaniu ze starszymi modelami oferuje większe możliwości w zakresie prędkości, powlekania itp.
Zamiast wprowadzenia własnej maszyny wielozespołowej, firma wyprodukowała model Roland 600, zmodernizowaną maszynę pięciocylindrową, atrakcyjną – jak sądzono – dla jej lojalnych użytkowników. Roland 800 w dużym formacie odniósł spory sukces, ale w tym formacie było już kilka alternatyw.
Maszyny Roland 600 cieszyły się powodzeniem, ale liderem rynku został Heidelberg i gdy w 1990 roku pojawił się Roland 700, mimo przełomowych innowacji, w które wyposażono tę maszynę, było już za późno. Nie pomógł też fakt, że pierwsze wielozespołowe urządzenia sprawiały początkowo problemy, ani też oświadczenie manrolanda, że Roland 700 jest tak dobry, iż nigdy nie będą musieli opracowywać kolejnej maszyny drukującej.
„Po drodze” manroland kupił firmę Miller Johannisberg, która dostarczyła jej wiedzy na temat budowy urządzeń zespołowych, wysokiej prędkości drukowania (podczas targów drupa Miller zaprezentował maszynę pracującą z prędkością 22 tys. ark./h), a zwłaszcza druku dwustronnego. Miller stworzył podwaliny pod maszynę Roland 300, ukochaną przez tych, którzy potrafili wykorzystać jej potencjał, ale będącą komercyjną porażką w stosunku do modelu Speedmaster 74. Produkcja Rolanda 800 została zakończona bez podania bezpośredniego następcy, podczas gdy Roland 900 nigdy nie oferował dokładnie takiego formatu arkusza, który kochali drukarze książek. To otworzyło drzwi przed KBA i jej modelem Rapida 162. Koniec końców MAN Roland zaoferował właściwy format, ale znów pomysł pojawił się za późno.
Jaka przyszłość?
Przez ostatnie dwa dziesięciolecia arkuszowe maszyny Roland prowadziły – skazaną na przegraną – walkę z maszynami Heidelberga. Niektóre błędne decyzje poprzednich zarządów oraz głębokie przekonanie, że manroland powinien zajmować wiodącą pozycję na rynku, wyraźnie nie pomogły. Z technicznego punktu widzenia nie ma żadnych błędów w obecnie produkowanych maszynach. Urządzenia pracują dobrze, są solidnymi platformami przemysłowymi i cieszą się popularnością wśród swoich użytkowników. Istnieje też przekonanie, że firma może jeszcze powalczyć o to, żeby być wiodącym producentem maszyn offsetowych.
Na tę chwilę nasuwa się jednak pytanie, czy firma w ogóle jest w stanie znów być producentem maszyn offsetowych?
W dyskusjach pojawia się wiele różnych scenariuszy. Najmniej prawdopodobne jest znalezienie nowego inwestora, który będzie kontynuował działalność tak, jak to było poprzednio. Według poglądów radykalistów dział arkuszowy firmy zatonie całkowicie, a działalność zwojowa prowadzona w Augsburgu będzie kontynuowana jako odrębny podmiot.
Zakład w Offenbach musi oczywiście przejść potężny wstrząs, który zapewni, że maszyny, które są w nim konstruowane, można budować z zyskiem, a następnie sprzedawać. Budynki fabryki noszą ślady użytkowania, w porównaniu z nowymi halami produkcyjny-mi Heidelberga i Ryobi oraz fabryką Komori. Nawet zakład KBA w Dreźnie, odziedziczony po firmie Planeta działającej w dawnej NRD, został skutecznie zmodernizowany. Umiejętności techniczne oraz portfolio patentów manrolanda są bardzo szerokie.
Produkty są dojrzałe i wydajne. Jednakże zakłady produkcyjne i firma potrzebują inwestora, który to doceni i będzie gotowy poświęcić się przedsięwzięciu, którego bagażem jest jego przeszłość.
***
Gerd Finkbeiner nie mógł się mylić w swoich analizach. Dostrzegamy sytuację, która wiąże się dla branży z ogromnymi wyzwaniami. Częściowo wynika to z ekonomii, ale jeśli będziemy uczciwi, zauważymy, że branża boryka się także z problemami strukturalnymi. Nie możemy sobie pozwolić na czekanie, aż gospodarka ulegnie poprawie. W rzeczywistości musimy zmienić nasz stosunek do tego przemysłu. Kryzys w branży reklamowej sięgnął już dna, ale nie popełnijmy błędu myśląc, że sprawy mają się już dobrze i znów pójdziemy w tym samym kierunku, w jakim szliśmy w przeszłości. To byłby błąd. Tak otworzył on konferencję prasową na targach drupa 2004.
Dalej zarysował strategię opierającą się na konkurowaniu nie tylko w zakresie kosztów na tysiąc arkuszy, ale o wartość na tysiąc arkuszy. Był to czas, kiedy technologia JDF obiecywała całkowitą integrację; kiedy MAN Roland wprowadził na rynek system foliowania w linii Prindor i kiedy DicoWeb został uznany za dojrzały produkt „wchodzący do przemysłowej produkcji” odpowiadający na potrzeby tych klientów, których „sposób myślenia jest ukierunkowany na drukowanie w niskich nakładach”. Mógłby zaoferować wiele korzyści rynkowi gazetowemu, np. w produkcji insertów w niskich nakładach i personalizowanych dodatków, co teraz jest obiecywane jako jedna z korzyści od momentu związania się z Océ.
Dwa lata później MAN i Allianz zawarły umowę dotyczącą sprzedaży biznesu maszyn poligraficznych, który w ten sposób stał się odrębną jednostką, a Allianz głównym udziałowcem. Planowano przygotowania do wejścia na giełdę, co zarówno przyniosłoby korzyści akcjonariuszom, jak i uwolniłoby nową firmę od wewnętrznych ograniczeń. W okresie przygotowań przed drupą 2008 skoncentrowano się na zoptymalizowaniu wskaźników finansowych, żeby jak najbardziej uatrakcyjnić firmę dla potencjalnych akcjonariuszy. Na targach zmieniono logo MAN na manroland i Finkbeiner po raz kolejny był pełen optymizmu (…).
Przygotowujemy spółkę do IPO, dzięki czemu będzie gotowa do wejścia na giełdę i gdy rynki będą gotowe, wejdziemy. Proces ten wniesie nową energię do firmy – zapowiadał.
Ekologia zyskała pierwszorzędne znaczenie, a firma wydała nowe oświadczenie o wizji i wspólnych wartościach. To ważne dla tej branży, że inspirują nas produkty drukowane i przyszłość druku – powiedział G. Finkbeiner mediom. Firma wprowadziła na rynek maszynę B3 Roland 50, gdy sektor ten zaczął się szybko kurczyć.
Przed krachem finansowym głównym problemem był kurs wymiany szkodzący konkurencyjności niemieckich produktów w Ameryce Płn. i na Dalekim Wschodzie. Jest to efekt krótkoterminowy, z którym musimy sobie poradzić – dodał CEO firmy.
Proces IPO nigdy nie nastąpił. Zamiast tego, jako że kryzys finansowy przekreślił jakiekolwiek nadzieje na upłynnienie kursu walutowego, główny akcjonariusz Allianz próbował doprowadzić do fuzji z Heidelbergiem, inną ze swych inwestycji. Podczas gdy o rozmowach publicznie było wiadomo, dyskusje dotarły do punktu, w którym obsadzono już kluczowe stanowiska kierownicze. Ale na ostatniej prostej negocjacje upadły i manroland z powrotem znalazł się w punkcie wyjścia. Choć nie pojawiło się żadne oficjalne stanowisko, odszedł Jurgen Rautert, dyrektor handlowy Heidelberga.
Allianz został skłoniony do zapewnienia 200 milionów euro, które natychmiast zrekompensowały długi i pozwoliły na wprowadzenie oszczędności, jak wyjaśniał Finkbeiner na targach Ipex 2010: W 2009 roku manroland poniósł znaczne straty, a od tamtego czasu zrestrukturyzowaliśmy firmę i zredukowaliśmy liczbę zatrudnionych.
Widzimy dla siebie przyszłość jako firma samodzielna. W pierwszym etapie po sprzedaży Allianzowi nasz dług zmniejszył się o 100 mln euro, a następnie po reorganizacji w zeszłym roku i zastrzyku gotówki na koniec 2009 roku byliśmy wolni od długów. Jest to biznes niezawodny, stabilny i znajduje się w dobrej kondycji finansowej.
Półroczne sprawozdanie finansowe zdawało się potwierdzać ten optymizm: sprzedaż wzrosła o 7 proc., przychodzące zlecenia o 13 proc., przy czym liczba zamówień na maszyny arkuszowe była wyższa o 33 proc. Mówiło się o wzroście, sukcesie należących do firmy oddziałów sprzedaży w Ameryce Południowej, Australii/Nowej Zelandii, Afryce Południowej i Azji Południowo-Wschodniej; rozwoju w sektorze usług przemysłowych; produkcji na zlecenie w fabryce Plauen; zakłady ponownie wprowadziły pełny wymiar czasu pracy; świętowano nawiązanie współpracy z Océ. Straty – zmniejszone z 46 mln euro rok wcześniej – wynosiły już „tylko” 25 mln euro. Wyglądało na to, że firmie manroland udało się przezwyciężyć najgorsze.
***
Z ostatniej chwili...
Rada wierzycieli pod przewodnictwem Wernera Schneidera, tymczasowego syndyka masy upadłościowej i Franka Kebekusa, głównego przedstawiciela firmy manroland, była w stanie osiągnąć polubowne porozumienie co do koncepcji inwestora, przedstawionej w trakcie postępowania upadłościowego firmy.
Podczas spotkania, które odbyło się 18 stycznia br. w Augsburgu, idea podziału firmy na trzy niezależne jednostki okazała się korzystnym rozwiązaniem. Naszym wspólnym celem było przekazanie firmy w ręce takiego inwestora, który będzie zainteresowany jej długoterminowym i niezależnym funkcjonowaniem – wyjaśnił Werner Schneider po spotkaniu.
Zgodnie z koncepcją, fabryka w Augsburgu zostanie sprzedana grupie Possehl. Rodzinna firma z Lubeki planuje również wejść w długoterminową współpracę z fabryką w Plauen, a w dalszej perspektywie – wykupienie jej akcji. Fabryka w Plauen, jako nowa spółka, stanie się przedmiotem outsourcingu.
Fabryka w Offenbach zostanie zrestrukturyzowana w ramach tzw. MBO (z ang. management buy-out – sytuacja, w której przedsiębiorstwo zostaje zakupione bądź wykupione przez zarządzającą nim kadrę kierowniczą – przyp. red.) we współpracy z inwestorem. Rozwiązanie to ma solidne podstawy ekonomiczne i dobre perspektywy na przyszłość – koncepcja finansowania wymaga jednak gwarancji od landu Hesji. Rozmowy w tej sprawie już się odbyły.
Strony spotkania zgodziły się milczeć w sprawie kosztów transakcji. W oświadczeniu Schneider podkreślił, że głosy rady wierzycieli oddane w głosowaniu nie są jej oficjalną decyzją, a zaleceniem. Ostateczna decyzja zostanie podjęta na posiedzeniu rady wierzycieli.
Obecna koncepcja inwestora wiąże się z redukcją środków. Fabryka w Augsburgu będzie zatrudniać 1473 pracowników stałych; wszystkie stanowiska dla praktykantów zostaną utrzymane. 750 pracowników zostanie zatrudnionych w Offenbach i blisko 300 – w fabryce w Plauen.
Artykuł „The manroland story” został opublikowany w grudniowym numerze „Print Bussines”.
Śródtytuły i nadtytuł pochodzą od redakcji „Poligrafiki”.
Tłumaczenie: DA
