Cyfryzacja jest dominującym tematem naszych czasów. Powoduje ona głębokie zmiany, które mają poważny wpływ na nasze życie, naszą gospodarkę, naszą pracę i naszą tkankę społeczną. Jest ona często określana jako „czwarta rewolucja przemysłowa”. To ze względu na istotne zmiany, które już wcześniej przyniosły poprzednie duże kroki industrializacyjne, począwszy od wprowadzenia silników parowych w połowie XIX wieku, a na pojawieniu się robotyki w latach 70. XX wieku skończywszy.
Wywołana hasłem „Przemysł 4.0” debata spotkała się również z bardzo pozytywnym odzewem w przemyśle poligraficznym i medialnym i od około 2015 r. prowadzona jest tam pod hasłem „Przemysł poligraficzny 4.0”. Jednakże ci, którzy oczekiwali gotowych i zindywidualizowanych rozwiązań dla własnej firmy w tym zakresie, często czuli się zawiedzeni. Nie można znaleźć ich w czasopismach branżowych, na kongresach, targach czy na dniach otwartych. Biorąc pod uwagę wielowymiarową tematykę i różne warunki wyjściowe przedsiębiorstw w sektorze, tego typu wymagania byłyby zbyt wygórowane. Kto szuka pomysłów i narzędzi dla swojej firmy, musi zagłębić się w tę materię i szczegółowo naświetlić istotne dla niego aspekty. Przekona się przy tym, że rozsądne strategie muszą być opracowywane w sposób wysoce zindywidualizowany.
Hasło „Przemysł poligraficzny 4.0” spełniło swoje zadanie, zwracając uwagę na bogactwo procesów przemian, którym z jednej strony podlega przemysł poligraficzny i medialny, a z drugiej strony sam to bogactwo kształtuje. W ten sposób jest ono pierwszym impulsem i punktem rozpoczęcia intensywnego badania konsekwencji zmian cyfrowych dla całej branży, a jeszcze bardziej dla każdego pojedynczego przedsiębiorstwa.
Ewolucja przemysłu poligraficznego i jego klientów
Rozwój przemysłu poligraficznego i medialnego był dość podobny do rozwoju innych gałęzi przemysłu: wychodząc od pierwszych impulsów industrializacyjnych, które pozwalały na wytwarzanie produktów powtarzalnych w małych ilościach, przechodzono przez fazę produkcji masowej (duże ilości o niskim stopniu indywidualizacji) oraz produktów wariantowych (mniejsze ilości o rosnącym stopniu indywidualizacji). Trendem jest dążenie do wysoce zindywidualizowanych produktów o wielkości partii równej 1, które jednak nadal mogą być produkowane efektywnie dzięki wysokiemu stopniowi automatyzacji i szeroko rozbudowanym w sieci relacjom z klientami oraz zakładami produkcyjnymi.
Cyfryzacja zmienia wymagania klientów
Przedstawiony na rys. 1 model rozwoju jest interesujący nie tylko ze względu na istniejące analogie, ale również istotny z punktu widzenia bardzo specyficznych wymagań klientów oraz dostawców branży poligraficznej i medialnej. Wynika to z faktu, że nabywcy produktów drukarskich, z których 80 proc. stanowią przedsiębiorstwa i administracja publiczna, również przechodzą podobny proces transformacji. Ewoluują oni przy tym od zwykłych nabywców do klientów o złożonych wymaganiach, którzy wybierają swoich dostawców i partnerów nie tylko na podstawie jakości i ceny dostarczonego
produktu poligraficznego. Kładą oni większy nacisk na dostępne dodatkowo portfele usług, zdolność dostarczania usług na żądanie, przejrzystość procesów usługowych, a także, co nie mniej ważne, na zdolność partnerów do opracowywania wspólnie z nimi nowych, innowacyjnych rozwiązań i do płynnego włączania ich do swoich procesów produkcyjnych. Dostosowanie się do tych wymagań jest podstawowym zadaniem przy opracowywaniu rozwoju strategii, również dla firm z branży poligraficznej i medialnej.
Duża część wartości dodanej nie jest już zatem tworzona przez właściwą produkcję, lecz przez usługi na drodze tworzenia i użytkowania produktów drukowanych, począwszy od kreowania koncepcji i gromadzenia lub generowania danych niezbędnych do indywidualizacji, poprzez logistykę dystrybucji produktów drukowanych, aż po usługi dla użytkowników tych produktów.
Cyfryzacja jako zadanie projektowe
Aby poradzić sobie z transformacją cyfrową, nie wystarczy nabyć nowe technologie lub utworzyć nową pod względem organizacyjnym jednostkę. Presja do działania wynika raczej z istotnych zmian wynikających z procesu cyfryzacji, które mogą zrewolucjonizować modele biznesowe i postawić w trudnej sytuacji firmy odnoszące wcześniej sukcesy, ale także otworzyć nowe możliwości. Wymaga to systematycznego dokonywania oceny swojej pozycji, krytycznego kwestionowania własnych mocnych i słabych stron oraz świadomego, strategicznego dostosowywania swojego przedsiębiorstwa. Cyfryzacja nie jest zatem czymś, co się wydarza lub co można nabyć, ale raczej zadaniem projektowym, z którym trzeba sobie systematycznie radzić. Czekanie oznaczałoby postawienie się w pozycji wyłącznie dostawcy, który podlega silnej presji kosztowej, ponieważ jest łatwo wymienialny.
Ewolucja zamiast „dysrupcji”
Nawet jeżeli w tym kontekście często mówi się o „dysrupcji”, czyli o całkowitym wyparciu istniejących strategii, większość strategii cyfrowych w przemyśle poligraficznym i medialnym będzie miała raczej bardziej ewolucyjny charakter: chodzi o to, aby nadal odnosić sukcesy w środowisku zmieniających się warunków rynkowych i konkurencyjnych – przede wszystkim opierając się na dotychczasowych obszarach działalności i zaczynając od własnych pracowników, podstawowych kompetencji i partnerów. Wymagać więc to będzie zmian w istniejącej organizacji, ale nie jej zakłócania.
Obszary działania
Digitalizacja to o wiele więcej niż tylko automatyzacja. Oferuje ona możliwości pojawienia się nowych modeli biznesowych i produktów, ale z drugiej strony kwestionuje już ustalone modele. Zmienia ona relacje z klientami i dostawcami oraz prowadzi do nowych form współpracy zarówno wewnątrz firm, jak i pomiędzy partnerami biznesowymi.
Indywidualny przedsiębiorca branży poligraficznej i medialnej nie ma bezpośredniego wpływu na wszystkie aspekty, a wspomniane zmiany zachodzą w różnym tempie.
Kluczowe zagadnienia
Rozważania te opierają się na następujących kluczowych dla przemysłu poligraficznego i medialnego zagadnieniach:
– Obszary działalności i produkty: jakie produkty i usługi będziemy oferować w przyszłości?
– Relacje z klientami: jaką rolę odgrywamy dla naszych klientów?
– Relacje z dostawcami: jak kształtuje się współpraca z naszymi dostawcami?
– Produkcja: jak będziemy produkować nasze wyroby w przyszłości?
Brak rozwiązań patentowych
Niejednorodność przedsiębiorstw z branży poligraficznej i medialnej – np. w odniesieniu do formy prawnej, wielkości, modelu biznesowego, zakresu produkcji, poziomu dojrzałości cyfrowej – często pozwala jedynie na duże uogólnienia lub przykładowe wypowiedzenia, które mogą jednak dostarczyć impulsów dla własnych rozważań strategicznych.
Niektóre z aspektów istotnych w związku z Przemysłem poligraficznym 4.0, takie jak bezpieczeństwo cybernetyczne, ochrona danych lub kwalifikacja, mogą być poruszone jedynie pobieżnie, ponieważ szczegółowa prezentacja wykraczałaby daleko poza zakres niniejszej publikacji. W tym celu prosimy o zapoznanie się z literaturą międzybranżową dotyczącą tych tematów, której dostępny jest dość szeroki zakres.
Obszary działalności i produkty
Biorąc pod uwagę obszary działalności i produkty, należy dokonać rozróżnienia pomiędzy innowacjami w obszarze działalności będącymi odświeżeniem głównej propozycji wartości przedsiębiorstwa a innowacjami w asortymencie produktów, nawet jeśli postęp w nowych obszarach działalności jest naturalnie związany z oferowaniem nowych produktów lub usług. Innowacje w obszarach biznesu oznaczają tutaj poszerzenie lub reorientację zakresu usług firmy, podczas gdy innowacje produktowe są ukierunkowane na innowacje w samym produkcie.
W jakim miejscu znajdujemy się dzisiaj?
Branża poligraficzna i mediów jest jedną z pierwszych, na które digitalizacja wywarła wpływ. Komunikacja online i przesunięcie budżetów reklamowych na media cyfrowe zapoczątkowały zmiany strukturalne: w druku akcydensowym i wydawniczym popyt na produkty drukowane generalnie maleje. W warunkach bardzo zaawansowanej automatyzacji produkcji poligraficznej stałe zmniejszanie nakładu druków spotyka się z nadmiarem wydajności. Na rynku istnieje także ogromna presja konkurencji. Od lat prowadzi to do konsolidacji rynku, spadku cen i zmniejszania marż, co poszczególne przedsiębiorstwa były w stanie zrekompensować jedynie w pewnym stopniu przez zwiększanie udziałów w rynku i poprawę efektywności produkcji. W przypadku druku konwencjonalnego trendem są coraz mniejsze nakłady i krótsze czasy realizacji zleceń, przy takiej samej ich liczbie.
Procesy transformacji są już w toku
Wiele klasycznych drukarń przekształciło się już w firmy usługowe, które współpracują z klientami w zakresie opracowywania indywidualnych rozwiązań komunikacyjnych. Inne z kolei rozwinęły się w wysokowydajne fabryki druku, które osiągnęły wysoki stopień automatyzacji od momentu złożenia zamówienia poprzez produkcję, zakupy i logistykę, aż po księgowość.
Znamienne jest, że obroty branży utrzymywały się w ostatnich latach na stałym poziomie od 20,8 do 21,1 mld euro. Wprawdzie produkowane są mniejsze ilości towarów, jednak różnorodność wytwarzanych produktów drukowanych przekracza wszelkie znane wcześniej wartości. W tym kontekście straszliwe scenariusze mówiące o przestarzałym przemyśle poligraficznym, jakie powstawały jeszcze 10 lat temu, okazały się całkowicie nietrafione.
Segmentacja produktów drukowanych według grup docelowych jest już trendem (np. w sektorze czasopism lub katalogów). Z drugiej strony, w przypadku zindywidualizowanych produktów drukowanych, istnieje jeszcze pole do ulepszeń. Mimo że z technicznego punktu widzenia dzięki różnorodnym możliwościom, jakie oferuje druk cyfrowy, przemysł poligraficzny jest jednym z wiodących w dziedzinie produkcji masowej dostosowanej do indywidualnych potrzeb, a tym samym odgrywa pionierską rolę w jednej z wiodących dziedzin Przemysłu 4.0, to jednak zindywidualizowane produkty drukowane są obecnie raczej wyjątkiem. Klientom nadal brakuje rozwiązań o odpowiednim stosunku kosztów do korzyści i/lub nie posiadają oni odpowiednich danych od własnych klientów, które umożliwiłyby im ich sensowne wykorzystanie.
Jak przedstawia się ewentualny obraz naszej przyszłości w roku 2025
Według oceny autorów, w najbliższych latach można spodziewać się jeszcze wyraźniejszego zróżnicowania rynków. Wiele przemawia za tym, że nawet małe drukarnie ze zamortyzowanymi maszynami i tradycyjnymi strukturami sprzedaży opartymi na osobistych kontaktach lub lokalnej bliskości nadal będą w stanie odnieść sukces na rynku. Będzie to jednak tym trudniejsze, im większa będzie przepaść technologiczna między istniejącymi maszynami a maszynami najnowszej generacji, co dla małych przedsiębiorstw stanowi ogromną przeszkodę w ich pozyskaniu ze względu na wysokie nakłady inwestycyjne. Problemem będzie tu rzadziej mniejsza wydajność posiadanych maszyn drukujących lub przeznaczonych do obróbki po druku, ale raczej brak technicznych możliwości cyfrowego powiązania systemów z innymi procesami w przedsiębiorstwie oraz między przedsiębiorstwami, a tym samym ich wydajnej eksploatacji. Należy się zatem spodziewać, że następujący powoli proces konsolidacji w branży będzie kontynuowany jeszcze przez kilka najbliższych lat.
Rozwój druku akcydensowego
Alternatywne strategie dla mniejszych drukarń akcydensowych będą polegać na specjalizacji w zakresie określonych produktów, usług lub procesów albo etapów produkcji. Poprzez tworzenie sieci wartości dodanej, w ramach których usługi są świadczone i wprowadzane na rynek wraz z równie wyspecjalizowanymi partnerami, także można zbudować szerokie portfolio produktów i usług: drukarnia staje się dostawcą usług o wartości dodanej w całym łańcuchu produkcji poligraficznej, w tym usług w zakresie marketingu, zarządzania zasobami medialnymi, redakcji, logistyki, zarządzania zwrotami itp. Dla klientów kanał druku dla zorientowanej na grupę docelową dystrybucji jest równie wygodny i bezpośredni jak równoległy kanał non – print (ewentualnie dostarczany przez tego samego usługodawcę), jednakże odznacza się on znacznie wyższą wartością.
Ze specjalisty w zakresie zindywidualizowanych produktów drukowanych przedsiębiorstwo poligraficzne rozwija się np. w eksperta w zakresie produkcji masowej (ekspert ds. mass-customization) i w imieniu klienta przejmuje ono również odpowiedzialność za te procesy, które są związane z produkcją, ale wcześniej były uznawane za pochodzące „spoza branży”. Należą do nich np. opracowywanie koncepcji, pozyskiwanie, strukturyzowanie i ocena danych niezbędnych do indywidualizacji oraz dostarczanie treści za pomocą różnych kanałów komunikacji, aż po logistykę just-in-time dla produktów poligraficznych, ale także zarządzanie kampaniami i reakcjami, dostarczanie produktów towarzyszących lub włączenie usług poligraficznych i medialnych bezpośrednio do łańcucha wartości dodanej samych klientów lub ich partnerów oraz klientów.
Uprzednio rozwojowy biznes druku cyfrowego akcydensów w technologii web-to-print w roku 2025 wejdzie w fazę nasycenia. Ze względu na dużą liczbę porównywalnych ofert, w tym za pośrednictwem licznych internetowych platform sprzedażowych typu open – shop, to nasycenie prawdopodobnie utrzyma się w dającej się przewidzieć przyszłości, a marże przypuszczalnie znajdą się pod dodatkową presją.
Specjalizacja
Potencjały wzrostu dla druku cyfrowego leżą przede wszystkim poza obszarem druku komercyjnego i wydawniczego (np. w obszarze druku opakowań, druku przemysłowego, dekoracyjnego, tekstylnego i materiałów reklamowych). Ważne uwarunkowanie techniczne tworzy tu proces druku inkjetowego, który w ostatnich latach został znacznie rozwinięty i umożliwia w tych segmentach zindywidualizowaną produkcję masową.
Dodatkowo w grę wchodzi także specjalizacja w zakresie innowacyjnych procesów drukarskich lub specjalnych zastosowań, choć wymaga to dużej ilości nowego technicznego know-how. Mimo że przydatność produkcji dodatków uszlachetniających (druk 3D) w branży poligraficznej w zakresie druku kontraktowego jest generalnie postrzegana raczej sceptycznie, znaczenie danych 3D dla branży wzrasta, ponieważ dane te są konieczne również dla CGI (Computer Generated Imagery), np. dla internetowych konfiguratorów produktów i aplikacji wirtualnej rzeczywistości lub dla reklam. Co więcej, ogromny potencjał wydają się mieć obszary druku funkcjonalnego oraz elektroniki drukowanej.
Usługa druku nie jest już koniecznie świadczona w siedzibie dostawcy usług poligraficznych i medialnych. Tam, gdzie jest to sensowne ze względów logistycznych, usługodawca organizuje produkcję w różnych miejscach, albo we własnych zakładach produkcyjnych, u partnerów drukarskich, albo nawet bezpośrednio u klienta, gdzie produkty są bezpośrednio zintegrowane z procesami produkcyjnymi lub logistycznymi klienta lub gdzie usługodawca druku przejmuje druk produktów wytworzonych przez klienta na miejscu.
Od drukarza do dostawcy usług przemysłowych
W skrajnych przypadkach rozprzestrzenienie się przedsiębiorstwa poligraficznego w łańcuchu procesów jego klientów prowadzi do marginalizacji udziału wartości dodanej, jaką rzeczywisty proces druku stanowi w świadczonej usłudze. Rysunek 2. prezentuje przykład łańcucha produkcyjnego producenta z branży farmaceutycznej. Wytwarzane środki farmaceutyczne miały zostać opakowane i zaopatrzone w ulotki. Nie miały być one jednak ogólne, lecz specyficzne dla każdego leku, z aktualnymi informacjami o działaniach niepożądanych, we właściwym języku dla właściwych rynków docelowych i zgodnie z planem produkcji firmy farmaceutycznej. W razie potrzeby dostawca usług poligraficznych i medialnych przejmuje również obsługę stosownych usług kontrolnych oraz uwierzytelniających dla klienta.
Faktyczny druk ulotek czy opakowań odgrywa tu drugorzędną rolę. Wartość usługi tworzona jest przede wszystkim poprzez procesowe know-how, odpowiednią infrastrukturę sieciową oraz administrację danymi. Podstawowa kompetencja polega na zdolności do opracowania takiego rozwiązania wspólnie z klientem i niezawodnej jego eksploatacji. Firma poligraficzna staje się dostawcą usług przemysłowych.
Stabilny druk gazetowy
Średniookresowo należy liczyć się ze stabilizacją rynku druku gazetowego. Wcześniejsze zamknięcia i fuzje drukarń miały pozytywny wpływ na pozostałe drukarnie gazetowe: jest ich mniej, a strategiczne znaczenie operacji drukarskich dla wydawcy gazety ponownie wzrasta – nawet jeśli drukarnia i wydawca nie należą już do tego samego koncernu. Nowe układy na rynku mają zatem korzystny wpływ na stabilność stosunków handlowych.
Niemniej ważne dla drukarń gazetowych będzie jak najlepsze wykorzystanie istniejących kosztownych mocy produkcyjnych. Jeżeli nie jest to możliwe poza godzinami zarezerwowanymi przez maszynę na produkcję dzienników w oparciu o produkty takie jak wkładki, gazety tygodniowe lub czasopisma reklamowe, akwizycja akcydensów pozostanie działalnością drugorzędną. Jednak wejście na ten rynek nie jest pozbawione problemów.
Harry Belz i Wilhelm Zacharias (bvdm)
Wolfgang Beinhauer (Fraunhofer IAO)
Niniejszy artykuł jest częścią raportu „Printing Industry 4.0 – Impulses for Strategy Development for Print and Media Service Providers” opublikowanego przez bvdm (Niemiecką Federację Przemysłu Poligraficznego i Mediowego)
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
