Opracowanie i wdrażanie systemu zarzšdzania jakoœciš wg PN-ISO 9001:2001częœć I
6 gru 2016 14:42

Systemy jakoœci można wdrażać na różne sposoby, przy czym każdy ze sposobów może być skuteczny w odniesieniu do innej organizacji. Metodykę podejœcia do procesu wdrażania odnajdziemy w niejednej ksišżce i opracowaniu. Jest ona też przedmiotem wielu szkoleń i seminariów. Jako praktyk w tej dziedzinie zwrócę uwagę na istotne elementy znajdujšce się przede wszystkim w gestii naczelnego kierownictwa. Poinformowanie pracowników Jeœli zdecydowaliœmy się na opracowanie systemu zarzšdzania wg wymagań normy ISO 9001, poinformujmy o tym wszystkich pracowników. Każdy powinien to usłyszeć od nas i zapamiętać pewnoœć oraz zaangażowanie, z jakim o tym mówimy. Nasza chęć i wiara muszš wpłynšć motywujšco na całš załogę. Moment informowania pracowników o podjętej decyzji jest ważny, gdyż może być odbierany w różny sposób: z zadowoleniem, niechęciš, jako obowišzek czy też nakaz. Najbardziej pożšdanym efektem, a zarazem najtrudniejszym do wywołania jest entuzjazm wœród załogi. Odpowiednio podsycany w trakcie pracy, przy najniższych kosztach zapewnia najlepsze rezultaty. Dlatego przygotujmy się do tego dobrze. Gruntowna wiedza na ten temat powinna pozwolić wywrzeć pozytywne wrażenie na pracownikach. Przedstawiciel kierownictwa Kierownictwo firmy musi wyznaczyć swojego przedstawiciela, potocznie zwanego pełnomocnikiem. Jest to decyzja bardzo istotna dla sukcesu przedsięwzięcia. Osoba ta, poza odpowiedzialnoœciš wynikajšcš z pełnienia funkcji pełnomocnika, może odpowiadać za inne obszary działalnoœci przedsiębiorstwa. Jak już wspominałem we wczeœniejszym artykule (Poligrafika nr 4/2002), przedstawiciel powinien być przede wszystkim menedżerem znajšcym podstawowy przedmiot działalnoœci firmy. Przyjmowane w tym zakresie rozwišzania sš bardzo różnorodne w różnych firmach. Uwarunkowane jest to przede wszystkim wielkoœciš organizacji, a także specyfikš przedmiotu jej działalnoœci. Pamiętajmy jednak, że pełnomocnik nie jest po to, aby zastępować naczelne kierownictwo. Podkreœlam kolejny raz: chcemy efektów z wdrożenia Đ zaangażujmy się. Unikajmy sytuacji, kiedy pełnomocnik prowadzi szefa. To szef dowodzi i wskazuje drogę pełnomocnikowi. Polityka jakoœci Stanowi podstawowy ădekalogÓ dla organizacji. W niej musi się zawierać cały sens istnienia przedsiębiorstwa oraz jego charakter. Nazwanie ăPolityki jakoœciÓ dokumentem jest niewystarczajšce. Proces, jaki podjęliœmy, to długoterminowy plan zmian doskonalšcych, a jego pierwszym etapem jest zastosowanie norm ISO 9001. Polityka jakoœci musi nam cišgle o tym przypominać. Nasze zaangażowanie nie kończy się z dniem uzyskania certyfikatu (życzę tego każdemu). Norma wymusza wbudowanie w system jakoœci mechanizmów doskonalšcych, których strażnikiem i wykonawcš musi być szef firmy. Dlatego też piszšc treœć polityki jakoœci pamiętajmy o tym i nie zlecajmy tego obowišzku nikomu innemu. Polityka jakoœci powinna się składać z dwóch częœci: jednej długoterminowej, tzw. misji oraz elementów krótkoterminowych, możliwych do zmian np. w trakcie przeglšdów systemu zarzšdzania. Najczęœciej polityka kojarzy nam się z plakatem na œcianie, pięknymi i wzniosłymi obietnicami lub życzeniami. Nie ma w tym nic złego, ale musimy pamiętać, aby przesłanie polityki jakoœci zostało wykonane, a uzyskane wyniki podsumowane (rys.1). Na podstawie zobowišzań i celów zawartych w polityce jakoœci definiujemy sparametryzowane cele dla całej organizacji, dzielšc je na procesy, komórki organizacyjne, stanowiska. Liczba poziomów zależy w głównej mierze od wieloœci organizacji. Przede wszystkim należy pamiętać, że cel dla całej organizacji zapisany w polityce jakoœci musi być: Ľ znany i rozumiany przez wszystkich pracowników, Ľ przeniesiony przez precyzyjne cele czšstkowe na najniższe szczeble organizacji. Doradca Đ konsultant Współpraca z konsultantem zewnętrznym nie jest obowišzkiem, ale musi nam ktoœ pomóc wdrożyć system, choćby polegało to wyłšcznie na szkoleniach. Znajdziemy wielu specjalistów oraz wiele firm specjalizujšcych się w procesie wdrażania systemu jakoœci. Aby dokonać dobrego wyboru, proponuję wykorzystać doœwiadczenia zaprzyjaŸnionych firm, które przeszły proces wdrożenia. Do istotnych argumentów potencjalnych doradców może należeć ich lista referencyjna zawierajšca spis firm, z którymi dotychczas współpracowali. Pamiętajmy, że to my jesteœmy klientami, którzy oczekujš spełnienia swoich oczekiwań. Dlatego też warto wczeœniej przygotować się do rozmowy. Jest także inne rozwišzanie, polegajšce na zatrudnieniu pełnomocnika z doœwiadczeniem zawodowym. Systemy jakoœci na polskim rynku funkcjonujš już od około 8 lat. Okres ten pozwolił na wykształcenie ludzi, którzy wdrażajšc systemy jakoœci, najczęœciej jako pełnomocnicy, nabyli umiejętnoœci wykwalifikowanych specjalistów w tej dziedzinie. Ich zaletš jest praktyczna wiedza na temat trudnoœci i sposobów ich rozwišzywania w trakcie wdrażania. W przeciwieństwie do doradców zewnętrznych zawsze sš na miejscu, a ich rola nie kończy się wraz z uzyskaniem certyfikatu. W ten sposób udaje się zapewnić dwa konieczne czynniki: przedstawiciela kierownictwa oraz fachowego doradcę. cdn.

error: Kopiowanie zabronione!
cript>