Opracowanie i wdrażanie systemu zarzšdzania jakoœciš wg PN-ISO 9001:2001częœć II
6 gru 2016 14:42

Harmonogram wdrożenia Tak jak przy innych długoterminowych zadaniach realizowanych przez zespoły ludzkie, tak i w tym procesie niezbędny jest harmonogram prac. Im dokładniej zaplanujemy nasze działania, tym łatwiej będzie nam utrzymać wyznaczone tempo. Harmonogram powinien uwzględniać: Ľ wszystkie niezbędne działania, Ľ osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań lub ich etapów, Ľ terminy rozpoczęcia oraz zakończenia działań, Ľ kwoty planowanych wydatków, np. zwišzanych z konsultacjami czy szkoleniem. Harmonogram powinien być przedstawiony wszystkim pracownikom firmy. Musimy wyraŸnie zaakcentować wszystkie jego etapy i jeœli jest to możliwe, oficjalnie je podsumowywać. Sami nadzorujmy jego wykonanie poprzez sprawozdania czy raporty składane przez pełnomocnika. Szkolenia Szkolenia powinny być uwzględnione w harmonogramie wdrożenia. Muszš być nimi objęci wszyscy pracownicy firmy, a ich tematyka powinna być dostosowana do stawianych im wymagań oraz poziomu intelektualnego. Szkolenia zaczynamy od kadry kierowniczej, dostarczajšc jej w ten sposób niezbędnej wiedzy i przekonujšc do procesu wdrażania. Postawa kadry kierowniczej w całym procesie jest jednym z kluczowych warunków szybkiego i skutecznego wdrożenia. To ona ma największy wpływ na pracowników poprzez codzienne bezpoœrednie kontakty. Jeœli szkolenia dadzš im odpowiedzi na wszystkie pytania, wskażš zalety oraz właœciwie umotywujš, to oni ăzaniosš to przesłanie dalejÓ. Rzeczš niezmiernie trudnš w wykonaniu oraz wydłużajšcš proces wdrażania w czasie jest proces szkolenia prowadzony wewnętrznie przez kierownictwo organizacji. Polega to na przekazywaniu wiedzy przez przełożonych ich pracownikom, co Đ jak nietrudno się domyœlić Đ wymaga wielu szkoleń przygotowujšcych kadrę kierowniczš. W tym przypadku wraz z wiedzš przekazujemy pracownikom swoje zaangażowanie, czym dużo łatwiej przekonujemy podwładnych do nawet nieakceptowanych przez nich teorii i praktyk. Proces szkolenia powinien nieustannie towarzyszyć organizacji w jej rozwoju. Nie można mówić o proporcjonalnym rozwoju organizacji bez szkoleń. Tak więc proces cišgłego doskonalenia naszej organizacji jest możliwy wyłšcznie przez inwestycje, do których z całš pewnoœciš należš szkolenia. Procesy Proces definiowany jest jako przetworzenie stanu wejœciowego w wyjœciowy. W trakcie przetworzenia następuje zwiększenie wartoœci dodanej. Każda organizacja ze swoim systemem zarzšdzania jest procesem, a każdy taki proces składa się z wielu mniejszych. Opracowanie systemu rozpoczynamy od zdefiniowania procesów. Istotne jest, aby wytypowane procesy były czytelne, z wyraŸnie zaznaczonym poczštkiem i końcem. Musimy wskazać procesy podstawowe dla organizacji i procesy pomocnicze. Klasyfikacja jest sprawš dowolnš firmy. Najczęœciej procesy podstawowe definiowane sš jako te, które tworzš wartoœć dodanš, natomiast wszystkie pozostałe traktowane sš jako pomocnicze. Procesy muszš być nadzorowane. W zwišzku z tym wskazujemy osoby odpowiedzialne za ich przebieg, a tym samym zobowišzane do ich opisania Đ stworzenia dokumentacji. Odpowiedzialni za przebieg procesów czuwajš nad realizacjš wyznaczonych celów przypisanych procesom. Opracowanie dokumentacji Proces dostosowania do wymagań normy ISO 9001 przypomina inwentaryzację, której przedmiotem jest system zarzšdzania. Tworzymy dokumentację w postaci procedur i instrukcji, w których zawieramy zasady zarzšdzania naszš firmš. Ważny jest podział dokumentów, pozwalajšcy na wyróżnienie procesów podstawowych oraz pomocniczych. W opracowanie dokumentacji koniecznie angażujemy całe kierownictwo. Ten etap daje możliwoœć oceny umiejętnoœci organizatorskich naszej kadry. Proponuję przyjrzeć się realizacji tego zadania, gdyż pozwoli to obnażyć wszystkie słaboœci kierownictwa. W tym miejscu bardzo potrzebna jest obecnoœć naczelnego kierownictwa firmy oraz umiejętnoœci menedżerskie pełnomocnika, gdyż chcšc wychwycić wszystkie ułomnoœci organizacji, musimy cišgle oceniać przygotowywane opracowania. Powinniœmy porównywać je z rzeczywistoœciš oraz patrzeć z perspektywy innych procesów. Odpowiedzialnoœć za czytelnoœć i spójnoœć dokumentacji spoczywa właœnie na pełnomocniku. Dokumentacja musi być prosta i czytelna. Opisujmy tylko powtarzalne czynnoœci bez zbędnego koloryzowania. Jeœli w naszych procesach znajdš się bardzo ważne etapy, w których trudno jest nam przewidzieć sposób działania, wskazujmy osoby odpowiedzialne za podjęcie decyzji. Nie może być ăœlepych uliczekÓ. Dokumentacja musi: Ľ być zatwierdzona przez naczelne kierownictwo; Ľ odznaczać się jednolitš szatš graficznš i być identyfikowana z firmš; Ľ być spójna w treœci; Ľ jednoznacznie wskazywać odpowiedzialnych za poszczególne działania; Ľ być aktualizowana; Ľ być wdrożona Đ pracownicy muszš zostać przeszkoleni w zakresie stosowanych dokumentów. Wybór firmy certyfikujšcej Liczba firm certyfikujšcych jest duża i choć wszystkie bazujš na tym samym filarze Đ normie ISO 9001, to każda z nich może mieć trochę inne oczekiwania. Jako że certyfikat systemu będzie przede wszystkim dowodem dla naszych klientów oraz kooperantów, w pierwszej kolejnoœci należałoby zwrócić uwagę na ich preferencje co do akredytacji i kraju pochodzenia certyfikatu. Częstym przypadkiem jest sytuacja, kiedy nie mamy wyboru, gdyż nasz strategiczny zagraniczny kooperant, wspierajšc swój rynek, honoruje wyłšcznie rodzimš firmę certyfikujšcš. Jeœli jednak mamy wolny wybór, warto przyjrzeć się dostępnej ofercie. Proponuję zaczšć poszukiwanie firmy certyfikujšcej od zebrania opinii wœród naszych handlowych znajomych, np. dostawców i na tej podstawie przeprowadzić pierwszš selekcję. Dalsze, indywidualne rozmowy powinny ułatwić dokonanie właœciwego wyboru. Kontynuujšc temat, w następnej częœci poruszę kwestię przygotowania organizacji do audytu certyfikujšcego.

error: Kopiowanie zabronione!