W tym artykule w ramach cyklu rozmów z Wojciechem Jędrzejewskim będziemy kontynuować temat wsparcia dla wdrażania pakietu LEAN.
Przypomnijmy, że pakietem LEAN nazywamy działania eksperta lub ekspertów mające na celu skuteczne wdrożenie zarządzania opartego na strategii LEAN przy zastosowaniu specjalistycznego oprogramowania komputerowego.
W tytule celowo użyliśmy słowa „skok”. Wynika to z faktu, że różnice pomiędzy firmą zarządzaną w sposób silosowy a firmą zarządzaną w sposób procesowy są ogromne. Oczywiście należy zrobić wszystko, aby amplituda tego skoku i koszty przejścia były jak najniższe. Jednak podstawowym celem w każdym projekcie jest to, aby on się po prostu udał.
––––––––––
Wojciech Jędrzejewski: Na obecną chwilę przyjmuje się, że około 50 proc. projektów jest nieudanych. Oczywiście nie wszystkie kończą się kompletnym fiaskiem, ale generalne rezultaty odbiegają od wstępnych ustaleń.
A oto możliwe przyczyny niepowodzeń projektów informatycznych i szacunkowy wpływ w procentach.
1. Niekompletne wymagania – 13,1 proc.
2. Brak zaangażowania użytkowników – 10,4 proc.
3. Brak zasobów – 10,6 proc.
4. Nierealistyczne oczekiwania – 9,9 proc.
5. Brak wsparcia ze strony kierownictwa – 11,3 proc.
6. Zmiany wymagań i specyfikacji – 8,7 proc.
7. Brak planowania – 8,1 proc.
8. Rezygnacja z projektu – 7,5 proc.
9. Brak zarządzania – 6,2 proc.
10. Brak zrozumienia technologii – 4,5 proc.
11. Pozostałe – 9,7 proc.
Źródło: Badania przeprowadzone przez Tisoft
Z powyższego wynika, że zagrożeń dla projektów jest sporo, a stopień gwarancji sukcesu niewielki.
––––––––––
W.J.:Poniżej postaram się przedstawić przeważający scenariusz zachodzący w trakcie rozwoju firmy w zależności od liczby pracowników. Oczywiście musimy wziąć poprawkę na stopień automatyzacji firmy, ale, jak powiedziałem, jest to scenariusz typowy.
Po uruchomieniu firmy jej właściciele przeważnie pracują w niej osobiście, wykonując wszelkie zadania. Szybko okazuje się, że konieczny jest personel, któremu trzeba delegować pewne zadania. Są to najczęściej operatorzy maszyn, kierowcy i magazynierzy. Szef na ogół zostawia dla siebie role handlowca i kierownika. Po pewnym czasie w zależności od tego, jakim jest typem człowieka, zatrudnia handlowców lub kładzie nacisk na szefa produkcji. Na tym etapie, który kończy się pomiędzy liczbą 20 a 30 osób, ze względu na rozpiętość kierowania przeważnie nie ma w firmie systemu do zarządzania zasobami. Funkcjonuje oprogramowanie do sprzedaży, rozliczania się z Urzędem Skarbowym i ewentualnie system magazynowy. Wszelkie zestawienia są wykonywane w arkuszach kalkulacyjnych przez poszczególnych kierowników. Ten punkt jest krytyczny w rozwoju firmy. Do tej pory firmy przeważnie wybierają dalszą metodę rozwoju w modelu zarządzania silosowego poprzez zwiększenie liczby kierowników liniowych. Panuje przekonanie, że zakup i wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania są drogie i niebezpieczne dla funkcjonowania firmy. Barierę przekraczają organizacje, które muszą wprowadzić system, bo jest to dla nich być albo nie być. Szefostwo dostrzega zagrożenie dla dalszego kierowania firmą. Na przykład w poligrafii usługowej, z której się wywodzimy, trzeba kalkulować bardzo dużą ilość zapytań. Wchodzące do realizacji zlecenia mają się średnio jak 1:10. Wąskich gardeł jest wiele: niedający się utrzymać deadline, brak rozliczania magazynu w korelacji z produkcją, niedająca się szybko obliczyć rentowność poszczególnego zlecenia. Im więcej zleceń, tym bardziej ilość informacji do przetworzenia rośnie. Do tego dochodzi sklep internetowy, nie zawsze skomunikowany z bazą produkcyjną, która może istnieć tylko w Excelu. Niestety, ale z punktu widzenia procesu cele poszczególnych obszarów są poniekąd sprzeczne. Odpowiedzialność kończy się na granicy obszaru; rzadko kiedy na końcu procesu.
Można długo tak wyliczać. Jednak czy rzeczywiście popularne ostatnio zarządzanie procesowe jest panaceum na wszystkie te bolączki?
––––––––––
W.J.:Sam termin jest rzeczywiście nadużywany. Mój punkt widzenia uwzględnia generalnie trzy warunki w zarządzaniu firmą, która jest lub wchodzi w krytyczny etap rozwoju związany z ilością przetwarzanych informacji i komunikacją. Po pierwsze: formalizacja i unifikacja w komunikacji i procedurach działania. Po drugie: dostępność jednolitej i kompletnej informacji każdemu według potrzeb. Po trzecie: używanie systemowej analityki do kierowania i zarządzania firmą. Moje doświadczenie dowodzi, że bez spełnienia minimum powyższych warunków prędzej czy później organizacja napotka barierę w rozwoju wynikającą z wąskiego gardła w postaci braku możliwości skutecznego zbierania, przechowywania i wykorzystania posiadanych informacji. Kluczowe znaczenie elementu, jakim jest sprawność w komunikowaniu się i zarządzaniu informacją przez organizację, zostało uwypuklone przez obecną pandemię.
Organizowanie się i komunikacja za pomocą zunifikowanych symboli nie jest rzeczą, z którą się rodzimy. Każdy człowiek jest indywidualną jednostką, która postrzega świat poprzez pryzmat własnej osoby. Nasze podstawowe cele również są indywidualne zgodne z piramidą Maslowa, a nie społeczne czy zbiorowe. Ta indywidualizacja w pewnym stopniu przeszkadza w komunikowaniu się ze sobą i współdziałaniu jednostek. Bardzo bronimy się przed utratą tzw. wolności. Jednak aby realizować coraz bardziej skomplikowane zadania w coraz większym tempie, trzeba wyeliminować błędy w komunikacji. Moim
zdaniem zdolność do realizacji zadań organizacji mierzona jest zdolnością do zarządzania informacją. Po przekroczeniu tej bariery organizacja może powielać swoje struktury bez obawy o spadek jakości zarządzania.
Ktoś mógłby powiedzieć, że informacja jest rzeczą wtórną; najważniejsze jest działanie.
––––––––––
W.J.:I tak jest, jeżeli odrzucimy uczenie się i współdziałanie wielu elementów. Problem leży właśnie w sposobach zbierania, przechowywania i przekazywania informacji. Mogą to być przecież sygnały dymne, gołębie pocztowe lub Internet Rzeczy. Każda z tych technologii została wymyślona, była lub będzie wdrożona przez część użytkowników i sprawdza się w określonych uwarunkowaniach. Użytkownicy tych rozwiązań uzyskują przewagę nad pozostałymi. Konieczność sprawnego korzystania z dostępnych technologii i wdrażanie innowacji nie jest w organizacji kwestią wyboru, lecz stałym elementem konkurowania. Obecnie chyba nikt z nas nie wyobraża sobie prowadzenia firmy bez zastosowania choćby w skromnym zakresie technologii informatycznych. Jednak zarządzanie firmą za pomocą zintegrowanego systemu komputerowego to jeszcze dla wielu przedsiębiorstw rozwiązanie z przyszłości. Z moich doświadczeń jednoznacznie wynika, że najcenniejsze w firmie są metody działania oszczędzające czas i ograniczające możliwość powstania pomyłki spowodowanej np. przez niejednoznaczność poleceń.
To są trochę takie dwa światy: świat maszyn i świat ludzi. W pierwszym, aby doszło do komunikacji, wszystko musi być jednoznaczne i zrozumiałe przez strony uczestniczące w komunikacji. Nie ma tu miejsca na jakąkolwiek interpretację. W drugim strona odbierająca może interpretować przekaz i zgodnie z tą interpretacją działać. Jakość komunikacji w danym procesie określa, jak bardzo proces może być skomplikowany.
Cały czas mówimy o komunikacji, ważności informacji, a co z resztą elementów organizacji?
––––––––––
W.J.:Zakładam, że są i to odpowiedniej jakości. Nie zajmuję się produkcją maszyn. Tu trudno o nieporozumienia: jest specyfikacja maszyny i musi ona spełnić deklarację producenta. Sprawność operatora maszyny też można w miarę łatwo zmierzyć i tym samym
zagwarantować pewność działania oraz wydajność takiego układu. Kuriozalne jest, że Człowiek, który projektuje coraz bardziej skomplikowane technologie, sam stara się z nich wypierać. Ze względu na to, że maszyny nie mają całej sfery uczuć, wrażliwości i własnych celów, można w miarę łatwo zaplanować, co i kiedy będzie można zrobić. Nie chcę wdawać się w rozważania socjologiczne, ale wyznaję pogląd, że zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji jest najistotniejszym elementem stanowiącym o sukcesie organizacji lub jego braku. Dlatego mówiąc o jakości komunikacji, standaryzacji pojęć itp. nie myślę o doskonaleniu protokołów wymiany informacji między maszynami, tylko pomiędzy ludźmi. Do tej pory ta sfera działania organizacji jest trochę drugoplanowa. Myślę jednak, że szybko nastąpi podział na firmy, które używają zintegrowanych systemów zarządzania i pozostałe. Bardzo niebezpieczne jest w obecnych uwarunkowaniach, które przyśpieszyły wdrażanie systemów komunikowania się i uruchomiły wyścig w opracowywaniu systemów do umożliwiania pracy zdalnej, lekceważenie tego trendu przez firmy.
Podsumowując: Biznes 4.0 to czas na zmiany w szeroko pojętej komunikacji pomiędzy wszystkimi elementami organizacji. Tylko wtedy można zapanować nad szybko zmieniającą się sytuacją i zarządzać procesami, które toczą się w firmie.
Dziękuję za rozmowę.
––––––––––
Podstawowe wymagania i największe bariery. O wdrożeniu zarządzania opartego na strategii LEAN ciąg dalszy.
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
