To jest za drogie!częœć III
6 gru 2016 14:42

W trzecim artykule poœwięconym problematyce cen w branży poligraficznej rozważymy sytuacje, w których firmy poligraficzne mogš zetknšć się z niezwykle silnš konkurencjš cenowš. Pokażemy też, w jaki sposób rozwój przewagi konkurencyjnej może zmienić sytuację rynkowš firmy na bardziej komfortowš. Wiele firm poligraficznych jest zdania, że obecna presja na ceny usług jest większa niż kiedykolwiek, a opłacalne zamówienia to rzadkoœć. Do sytuacji tej doprowadziły czynniki zewnętrzne. Rozwój technologiczny umożliwił firmom dostarczanie wysokiej jakoœci materiałów, dlatego klienci nie widzš różnic przy kupowaniu ich od wybranego dostawcy. Jeœli dodamy do tego łatwoœć znalezienia nowego dostawcy, np. poprzez Internet, nie dziwi ostrzejsza konkurencja cenowa wœród producentów, firm handlowych i drukarń. Problemem pozostaje, jak firma może wydostać się z pułapki cenowej, w której się znalazła i zajšć lepszš pozycję rynkowš. Jest to strategiczne wyzwanie, wpływajšce na każdy element w działalnoœci firmy. Zarzšd przedsiębiorstwa musi ostrożnie rozważyć, jakie produkty wprowadzić do oferty, które grupy docelowe obsłużyć i jakich metod użyć, aby różnić się od konkurencji tak, by zdawał sobie z tego sprawę użytkownik. Przewagę konkurencyjnš można osišgnšć dwiema drogami: oferujšc niższe koszty niż konkurencja i oferujšc wartoœć dodanš, np. poprzez zapewnienie usług, za które klient jest skłonny zapłacić dodatkowe pienišdze. W poniższej tabeli pokazano firmę uwięzionš w pułapce cenowej. Powodem jest niemożnoœć oferowania przez niš usług, które zapewniałyby wyższš wartoœć niż oferowane przez inne firmy. W konsekwencji cena sprzedaży jest niska, zaœ koszty wysokie. Z tej sytuacji sš dwa wyjœcia: opcja kosztów lub opcja wartoœci dodanej. Opcja kosztów Jeœli firma wybierze opcję kosztów, zredukuje je do poziomu, na którym zysk jest osišgany dzięki cenie sprzedaży niższej od oferowanej przez konkurencję. Niektóre firmy osišgajš wysokie zyski, gdyż koszty sš na bardzo niskim poziomie. Takie sš rezultaty badań przeprowadzanych co roku przez Duński Instytut Poligraficzny. W badaniu uwzględniono około 200 przedsiębiorstw. Ważnym punktem w przypadku opcji kosztowej jest to, że na takim rynku może funkcjonować tylko kilka firm poligraficznych o bardzo niskich kosztach. Bycie numerem 10. wœród firm oferujšcych niskie ceny nie jest dużš zaletš. Z tego powodu firmy wybierajšce opcję kosztowš muszš dokładnie okreœlić obszar swojego zainteresowania i zrezygnować z dostarczania usług czy produktów, które znajdujš się poza nim. Żadna firma nie jest w stanie oferować wszystkich usług, a zwłaszcza taka, której działalnoœć opiera się na niskich kosztach. Przykładem takiego postępowania jest połšczenie produkcji heatsetowej i arkuszowej w drukarni czasopism. Firma koncentrowała się na redukcji zatrudnienia i przestojów, działajšc 24 godziny na dobę przez wszystkie dni roku. Czasy dostawy sš dłuższe, a jakoœć nie najlepsza, jednak firma ma niższe koszty działania niż większoœć konkurentów. Jeœli chodzi o usługi, to wiele bezpoœrednich działań może zastšpić Internet. Wchodzšc na stronę internetowš klient może znaleŸć odpowiedŸ na pytania w rodzaju: ăNa jakim etapie produkcji znajduje się moje zlecenie?Ó, ăIle broszur wykonaliœcie Państwo dla mnie w ubiegłym roku?Ó, ăIle wynosi uzgodniona przez nas cena za drukowanie listowników?Ó Przez Internet klienci mogš też zamawiać dodruki i akceptować zlecenia do drukowania. Co więcej, do obniżenia kosztów można zastosować wiele tradycyjnych narzędzi zarzšdzania, np. produkcję na wielkš skalę, programy wydajnoœciowe, zarzšdzanie jakoœciš. Jeœli firma nie jest tańsza, musi oferować wartoœć dodanš Tylko nieliczne firmy mogš sobie pozwolić na oferowanie bardzo niskich cen. Reszta musi wybrać opcję wartoœci dodanej. W tym wypadku klient nie dokonuje oceny wyłšcznie na podstawie poziomu ceny, ale bazuje na całokształcie działalnoœci firmy, jej doœwiadczeniu. Niezwykle ważne jest tutaj, aby klient otrzymał dodatkowe usługi, za które będzie skłonny zapłacić dodatkowš cenę. Wiele firm lotniczych oferuje usługi, za które pobierana jest dodatkowa opłata, np. lot w business class, gdzie wartoœciš dodanš jest lepszy posiłek, możliwoœć wymiany biletów, szybka odprawa i poczucie bycia kimœ specjalnym Đ mimo że lot jest ten sam! Tę koncepcję mogš wykorzystać firmy poligraficzne, dodajšc wartoœć do produktów oferowanych grupom docelowym. Zasadš sprzedawania produktów poligraficznych wszystkim klientom jest podzielenie ich na odpowiednie grupy docelowe. Jedna z firm przyjmuje strategię polegajšcš na koncentrowaniu się na klientach z sektora publicznego. Firma ta zatrudnia odpowiedniš liczbę absolwentów uniwersytetu specjalizujšcych się w zagadnieniach sektora publicznego, którzy odpowiadajš za sprzedaż. Po jakimœ czasie okazuje się, że stajš się oni grupš znakomitych konsultantów, przede wszystkim dzięki znajomoœci realiów tego sektora Đ mówiš tym samym językiem, znajš procesy podejmowania decyzji itd. A klienci lubiš prowadzić interesy ze sprzedawcami, którzy sš do nich podobni. Zdolnoœć oferowania wartoœci dodanej jest też oparta na umiejętnoœci identyfikowania grupy docelowej, która przyniesie firmie największe korzyœci oraz sformułowaniu długoterminowej strategii, która pozwoli wyprzedzić konkurencję. Takš strategię przyjęły w połowie lat 90. drukarnie ăproekologiczneÓ. Uzyskały one odpowiednie certyfikaty, dzięki którym możliwa stała się produkcja w pełni przyjazna dla œrodowiska. To zaœ pozwoliło na oferowanie wyższej wartoœci wyrobów nawet przez dwa, trzy lata Đ przez ten czas zgromadziły wokół siebie kilku istotnych klientów, zanim konkurencja zdšżyła pójœć w ich œlady. Opcję wartoœci dodanej wybiera wiele firm poligraficznych, gdyż Đ w połšczeniu z grupami docelowymi i opcjš produktowš Đ daje ona możliwoœć zachowania dobrej pozycji rynkowej. Magiczne pole Tak naprawdę możliwe jest połšczenie obu strategii Đ oferowanie klientom wartoœci dodanej i jednoczesna redukcja kosztów. Firma może wejœć na to swoiste ămagiczne poleÓ, jeżeli specjalizuje się zarówno w kreowaniu odpowiedniej grupy docelowej, jak i odpowiednim typie produktu (np. produkcja ksišżek telefonicznych dla firm telekomunikacyjnych). Taka specjalizacja oznacza, że technologia, struktura organizacyjna, obsługa klientów, jakoœć itd. mogš zostać okreœlone poprzez połšczenie docelowych grup klientów i produkowanych wyrobów. Strategia ta pozwoli na jednoczesne obniżenie kosztów i dostarczenie klientowi wartoœci dodanej. Dla wielu firm wyzwaniem w nadchodzšcych latach będzie znalezienie właœciwych sposobów wykorzystania Internetu w poszukiwaniu owego ămagicznego polaÓ. sl@dgh.dk Autorzy sš pracownikami Duńskiego Instytutu Poligraficznego

error: Kopiowanie zabronione!
cript>