W artykule ăProcedury planowaniaÓ opublikowanym w Poligrafice nr 3/2001 sygnalizowałem, jakie problemy stojš przed polskim przemysłem poligraficznym w momencie wejcia Polski do struktur Unii Europejskiej i jak ważne staje się stosowanie nowoczesnych metod planowania, a w tym wizja rozwoju firmy.
Sšdzę, że w wielu przypadkach zastosowanie omawianych w artykule procedur planistycznych doprowadzi do obiektywnej oceny możliwoci funkcjonowania firmy w nowych warunkach. W częci zakładów poligraficznych powinny być w sposób zdecydowany przeprowadzone zmiany organizacyjne prowadzšce do efektywnej działalnoci na coraz trudniejszym rynku.
Należy zatem zajšć się decyzjami o znaczeniu strategicznym, które będzie musiało podejmować kierownictwo. Np. krajowe drukarnie będš musiały oceniać swoje szanse na poziomie europejskim ze względu na to, że inne europejskie firmy poligraficzne będš miały prawo uczestniczyć w przetargach na równych prawach.
W obliczu tego typu wyzwań oraz możliwoci osišgania ewentualnych korzyci z tytułu dostępu do nowych rynków, uwzględniajšc przy tym trudnš sytuację ekonomicznš w polskiej poligrafii, wzrasta znaczenie zawierania aliansów strategicznych czy łšczenia się z innymi firmami.
Wychodzšc z założenia, że większoć jednostek poligraficznych Đ aby stawić czoło nowym wyzwaniom Đ może być zainteresowanych problematykš zmian organizacyjnych, których celem będzie wzmocnienie pozycji firmy na rynku, zdecydowałem się przybliżyć tę kwestię w formie zasad, jakie powinny obowišzywać przy przeprowadzaniu tego rodzaju operacji.
Przejdmy do omówienia poszczególnych etapów tego zorganizowanego cyklu działania.
W pierwszym etapie musi być podjęta decyzja: ăprzebudować strukturę systemu gospodarowania w firmie czy nieÓ. Jest to decyzja bardzo ważna. Musi opierać się nie tylko na informacjach o rzeczywistoci, lecz i na przewidywaniu przyszłego stanu bazy materialnej, struktury zatrudnienia oraz obiektów rodowiska. Dopiero wtedy można ustalić z jednej strony skutki reorganizacji, a z drugiej skutki zachowania stanu aktualnego i ocenić je z punktu widzenia wykonywanej przez system w przyszłym okresie funkcji.
Decyzję o przeprowadzeniu reorganizacji należy podjšć na podstawie przewidywanego efektu przebudowy struktury systemu przy okrelonych jej kosztach. Przy jej podejmowaniu trzeba uwzględnić także ocenę pozytywnych i negatywnych skutków powstrzymania się od reorganizacji, jakie powstanš w bliższej i dalszej przyszłoci. Jeżeli rozstrzygnęlimy tę kwestię i wybralimy wariant ăprzebudować strukturęÓ, to otwarta zostaje następna sytuacja decyzyjna, dotyczšca zasięgu reorganizacji przy uwzględnieniu jej kosztów.
Podjęcie tej decyzji powinny poprzedzić dalsze analizy, które dadzš podstawę do opracowania wielu wariantów przebudowy struktury systemu i wiadomego wyboru jednego z nich.
Analizie należy poddać przede wszystkim:
Ľ elementy pozycji strategicznej firmy, a zatem czynniki ekonomiczne, prawne, technologiczne, możliwoć pojawienia się nowych konkurentów, siłę przetargowš, relacje z bankiem obsługujšcym firmę, zasoby firmy, stopień konkretyzacji celu działania firmy;
Ľ elementy technologii produkcji, w tym: poziom technologii produkcji (w porównaniu z konkurentami), badanie trendów rozwoju techniki i technologii, dostęp do nowych technologii, stopień finansowego pokrycia potrzeb i planów inwestycyjnych;
Ľ elementy majštku trwałego: wykorzystanie majštku trwałego, stan techniczny maszyn i urzšdzeń, stopień nowoczesnoci majštku trwałego, stopień dostosowania majštku trwałego do potrzeb firmy, możliwoci dostosowania do zmian profilu produkcji, regularnoć prac konserwacyjno-remontowych, możliwoci odsprzedaży.
Więcej uwagi warto powięcić temu fragmentowi pracy, bowiem elementy majštku trwałego wymagajš szczególnej analizy; one majš (najczęciej) decydujšce znaczenie dla osišgania przez firmę odpowiednich rezultatów działalnoci.
W polskim przemyle poligraficznym obserwujemy dwa wyróżniajšce się trendy: pierwszy trend pozytywny, w którym nieliczne jak dotychczas, silniejsze ekonomicznie drukarnie szczególnš wagę przywišzujš do nowoczesnych rozwišzań w zagospodarowaniu tak obiektów budowlanych, jak i maszyn. Dšżš one do uzyskania wysokiego poziomu techniki i technologii.
Efekty tych działań sš już widoczne, o czym wiadczy silna, wyróżniajšca się pozycja tych jednostek na coraz trudniejszym rynku. Wymaga to znacznych rodków, kiedy uwzględnimy bardzo istotny element, jakim jest kapitałochłonnoć przemysłu poligraficznego.
Proszę zatem zwrócić uwagę na szczególnie cisłe w tym zakresie powišzanie elementów majštku trwałego z wymienionymi wyżej elementami strategicznymi firmy.
W większoci zakładów poligraficznych obserwujemy jednak drugi trend, budzšcy zaniepokojenie. Zauważa się bowiem permanentny wzrost wieku maszyn, urzšdzeń produkcyjnych i obiektów budowlanych. Taka sytuacja powoduje wytworzenie się silnego zwišzku z wysokimi kosztami utrzymania w ruchu maszyn i urzšdzeń oraz budynków zakładowych.
W procesach produkcyjnych występujš często maszyny i urzšdzenia z lat 70. i 80. Powstaje zatem problem oceny zasadnoci utrzymania w zdatnoci użytkowej budynków, maszyn i urzšdzeń. Wpływ na tę ocenę majš przede wszystkim zakładowe dane ekonomiczne, które wskazujš, czy dalsze użytkowanie jest celowe.
W większoci przypadków regularna konserwacja rodków produkcji w znacznym stopniu zapobiega powstawaniu stanów awaryjnych i przedłuża ich żywotnoć. Awarie rodków produkcji prowadzš do powstawania wysokich kosztów powodowanych przestojami, a tym samym do obniżenia produktywnoci ewentualnie do pogorszenia jakoci i opónień w realizacji zamówień. Jeżeli własne możliwoci zakładu w zakresie konserwacji sš niewystarczajšce, to należy zlecić ten zakres prac firmie specjalizujšcej się w konserwacjach i naprawach. cdn.
