Po wysokiej dynamice zakupów inwestycyjnych w latach 1995-1998 obserwujemy Đ poczšwszy od roku 1999 Đ zdecydowane osłabienie tempa inwestycji. W tym miejscu nie będę szukał przyczyn takiego stanu rzeczy, ale utrzymywanie się tej tendencji przez dłuższy czas może doprowadzić do degradacji częci zakładów poligraficznych.
Nie można nie doceniać zasady, że staran-ne i metodyczne zakupy rodków produkcji, a także ich zastosowanie stanowiš podstawowy warunek zapewnienia efektywnoci produkcji. Niezbędne zatem staje się okrelenie kierunku działań zmierzajšcych do uzyskania wysokiej produktywnoci majštku trwałego.
Badaniom poddajemy następnie:
Ľ elementy gospodarki materiałami i surowcami, takie jak: dostępnoć materiałów i surowców, warunki dostaw, alternatywne ródła zakupów, wykorzystanie oraz planowane zużycie materiałów i surowców, optymalizacja zapasów, pewnoć dostaw;
Ľ elementy strategii marketingowej, w tym najbardziej istotne: pojemnoć rynku, udział w rynku, korzystne tendencje rozwoju rynku, zasięg geograficzny rynku, struktura asortymentowa popytu, nowe segmenty rynku;
Ľ elementy polityki cenowej, a przede wszystkim: dostosowanie cen do poziomu popytu i podaży oraz do poziomu kosztów własnych, poziom cen a formy i terminy zapłaty, poziom cen a wielkoć zamówienia, poziom cen a wiarygodnoć zleceniodawcy, poziom cen w porównaniu z konkurentami, prowadzenie negocjacji cenowych;
Ľ elementy oceny zatrudnienia: poziom kwalifikacji kadry kierowniczej, podział zadań wród kadry zarzšdzajšcej firmš, poziom kwalifikacji pracowników, wykorzystanie kwalifikacji pracowników, przedsiębiorczoć i inicjatywa kadry kierowniczej oraz pracowników, zaangażowanie kadry kierowniczej i pracowników w sprawy firmy, współpraca pomiędzy kadrš kierowniczš a pracownikami, poziom motywacji, stabilnoć zespołu pracowniczego, sposób rekrutacji, szkolenia, systemy oceny pracowników, warunki i atmosfera pracy;
Ľ elementy oceny finansowania firmy, a przede wszystkim: stopień uszczegółowienia planu finansowego, systematycznoć kontroli jego wykonania, płynnoć finansowa firmy, stopień zadłużenia, rentownoć firmy, efektywnoć działań inwestycyjnych, cišganie należnoci, regulowanie zobowišzań, pozyskiwanie zewnętrznych ródeł finansowania;
Ľ elementy oceny kosztów produkcji wymagajšce szczególnej uwagi: poziom kosztów produkcji i możliwoć ich obniżenia, poziom kosztów w porównaniu z konkurentami, struktura kosztów stałych i zmiennych;
Ľ pozostałe elementy wymagajšce badania: obsługa prawna działalnoci, obsługa firmy przez doradców i konsultantów, ryzyko zwišzane ze specyfikš działalnoci firmy.
Te dodatkowe badania majš przynieć jeszcze głębszš wiedzę o potrzebie reorganizacji, jej ródłach i uwarunkowaniach, jak też o zwišzanych z niš potencjalnie mechanizmach mogšcych spowodować skutki negatywne. Wówczas będzie można zadecydować nie tylko o potrzebie reorganizacji, lecz także o jej zasięgu. Pozwoli to ustalić ostatecznie, co w strukturze systemu powinno ulec zmianie, aby w przyszłoci mógł on spełniać wyznaczonš mu funkcję.
Dokonanie tego wyboru i jego zaakceptowanie otwierajš drogę budowie projektu przyszłego podziału pracy, hierarchii organizacyjnej, wytwarzania i obiegu informacji w danym systemie działania.
Każdy z wypracowanych wariantów nowej struktury systemu musi być poparty rachunkiem przewidywanego efektu i kosztów (stanowiš kryterium wariantu przeznaczonego do realizacji).
Etap drugi cyklu reorganizacji podporzšdkowany jest generalnie bioršc odpowiedzi na pytanie: jak osišgnšć stan systemu działania odpowiadajšcy projektowi nowej struktury?
W etapie tym powinny zostać zbadane sposoby przeprowadzania reorganizacji w innych podobnych jednostkach, jak również warunki, w jakich te sposoby znajdowały zastosowanie oraz skutki reorganizacji. Inaczej mówišc, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie reorganizacji muszš przestrzegać uniwersalnej zasady: ăzbadania warunków, rodków i sposobów dojcia do celuÓ, rozpoczynajšcej etap planowania. Postępowanie zgodnie z tš zasadš powinno dać wiedzę niezbędnš do sformułowania założeń okrelajšcych techniczne i ekonomiczne warunki przebudowy systemu gospodarowania oraz dokonania wyboru sposobu przeprowadzenia tej operacji, który byłby dostosowany najlepiej do zakładanych warunków i postawionego celu reorganizacji.
Zarówno założenia, jak i wybrany sposób sš następnie podstawš opracowania planu dojcia do nowej struktury systemu zgodnie z projektem jego przebudowy. Zwrócić przy tym należy uwagę na przestrzeganie zasady wyboru terminu przeprowadzenia reorganizacji.
W trzecim etapie wszystkie czynnoci powinny zmierzać do osišgnięcia stanu pełnej gotowoci do wprowadzenia przygotowanego wczeniej projektu przebudowy systemu. Gotowoć można osišgnšć uzyskujšc okrelone w założeniach planu składniki rzeczowe i osobowe zarówno pod względem faktycznym, jak i formalnym.
Szczególne znaczenie ma faktyczne pozyskanie pracowników wykonawczych i na kierowniczych stanowiskach, zajmujšcych w tym systemie okrelone pozycje. Cały ten proces często bywa okrelany mianem psychologicznego przygotowania reorganizacji.
Psychologiczne przygotowanie reorganizacji należy rozpoczšć nie wczeniej niż po dokonaniu wyboru okrelonego wariantu projektu przebudowy systemu.
W przypadku, gdy nie może być ustalony od razu zakres inicjowanych zmian, powinny być wczeniej podjęte działania zmierzajšce do zlikwidowania napięcia spowodowanego ăoczekiwaniemÓ na reorganizację. To napięcie powoduje dodatkowe koszty reorganizacji, gdyż obniża jeszcze bardziej poziom sprawnoci na stanowiskach pracy objętych przebudowš, a także zwišzanych z nimi. Spada zwłaszcza wydajnoć pracy, mnożš się przypadki nieoszczędnego gospodarowania, które jak zwykle tłumaczy się ăto i tak zostanie zmienioneÓ. Dlatego uczestnicy systemu działania podlegajšcego reorganizacji powinni być poinformowani choćby ogólnie o nowym projekcie podziału pracy, hierarchii organizacyjnej itp.
Pożšdane jest zademonstrowanie projektu systemu w postaci rysunków, makiet, planów. Jednoczenie należy podać uzasadnienie przebudowy systemu z punktu widzenia jego przyszłej sytuacji oraz okrelić korzyci i skutki negatywne, którym trzeba będzie zapobiec podczas realizacji projektu. Krótko mówišc, podstawowš zasadš psychologicznego przygotowania reorganizacji jest przedstawienie wszystkim zainteresowanym celu i projektowanego sposobu przebudowy systemu oraz pokazanie na tym tle ich własnej roli.
Etap pozyskania ludzi i rodków do nowego sposobu funkcjonowania systemu w firmie powinien przynieć pełne zaangażowanie wszystkich uczestników w sprawy reorganizacji. Dopiero wtedy można przekazać każdemu z nich szczegółowe instrukcje dotyczšce nowych metod pracy, zakresów obowišzków i uprawnień, hierarchicznego podporzšdkowania oraz uczestnictwa w wytwarzaniu i obiegu informacji.
Po zaznajomieniu się z nowymi uwarunkowaniami mogš nasunšć im się wštpliwoci, dlatego też konieczne jest zorganizowanie komórki powołanej do udzielania wyjanień i konsultacji.
Wszystkie zasady etapu przygotowania systemu do reorganizacji majš zapobiec niepowodzeniu, a przede wszystkim przyczynić się do obniżenia społecznych kosztów reorganizacji. Dodać należy, iż racjonalna przebudowa struktury systemu polega nie tylko na przestrzeganiu zasad przygotowania systemu do reorganizacji, ale także na podtrzymaniu uzyskanej w tym etapie pełnej gotowoci przez cały czas dokonywanej przebudowy systemu.
Przy projektowaniu nowej struktury systemu należy przewidzieć koniecznš jej elastycznoć, gdyż dopiero na etapie realizacji będzie można dostosować tę strukturę dokładniej, na podstawie uzyskanego dowiadczenia, do potrzeby reorganizacji.
