Zamieszczamy kolejny artykuł z cyklu dotyczącego wdrażania strategii LEAN w małych i średnich przedsiębiorstwach. Naszym rozmówcą jest Wojciech Jędrzejewski, prezes zarządu firmy Tisoft.
Zgodnie z obietnicą z poprzedniego artykułu proszę o udowodnienie tezy, że największe wsparcie, które uzyskujemy przy wdrażaniu LEAN w firmie, może pochodzić od handlowców.
Wojciech Jędrzejewski: Na początek zdefiniujmy oczekiwane efekty wprowadzenia głównych elementów „Strategii LEAN” w przykładowej firmie produkcyjno-usługowej o konkretnej uproszczonej strukturze dla tego przykładu. W celu unifikacji pojęć hasłem „LEAN” będziemy oznaczać pakiet, który zawiera: wprowadzanie elementów zarządzania procesowego z wykorzystaniem myślenia charakterystycznego dla koncepcji Lean Management; zaimplementowanie narzędzi do skutecznej rejestracji procesów i monitorowania wprowadzanych zmian, najlepiej w czasie rzeczywistym. Opis modelu...
Funkcje działu handlowego:
– ofertowanie;
– rozproszone (każdy handlowiec) kosztorysowanie na przygotowanych profilach technologicznych;
– negocjacje ceny z klientem;
– negocjacja terminu wykonania klient – szef produkcji (planista);
– tworzenie zamówień z zaakceptowanych ofert;
– specyfikowanie zamówionych produktów lub usług o parametry już znane;
– zbieranie informacji z rynku o oczekiwaniach klientów i ruchach konkurencji.
Przykładowe wskaźniki służące do oceny i motywowania w tym obszarze:
– wielkość sprzedaży;
– wielkość marży;
– stosunek marży do obrotu;
– ilość kontaktów z klientem;
– ilość wysłanych ofert;
– ilość zamówień;
– ilość pozyskanych zamówień w stosunku do ilości ofert;
– wskaźnik wykonania celów;
– ocena systematyczności;
– trend wskaźnika kosztów obsługi zlecenia po stronie BOK-u;
– jak wysoką sprzedaż wygenerował dany sprzedawca i z jakim zyskiem?;
– ile wycen przygotował dany sprzedawca i ile z nich zakończyło się sprzedażą?
Motywacja:
– procent od sprzedaży lub zysku;
– bonusy za wykonanie celów.
Wprowadzenie LEAN spowoduje:
– lepsze, bardziej precyzyjne (spisanie) procedur obsługi klienta;
– zastosowanie zasad LEAN zwiększy zadowolenie klienta;
– zdefiniowanie typów marnotrawstwa i ujawnienie ich przykładów w firmie stanie się przedmiotem powszechnej dyskusji wewnątrz firmy;
– każdorazowe kolektywne porównywanie kosztorysu (kalkulacji) z zarejestrowanym przebiegiem zlecenia umożliwi ciągłą optymalizację procesów;
– zarządzanie procesowe wyeliminuje większość konfliktów;
– łatwiejszą obsługę klienta i wzrost sprzedaży;
– komunikacyjne sprzężenie zwrotne z działu technologii, produkcji i magazynu;
– możliwość ustalenia terminu „dead line” – jako ostatecznego momentu zamrożenia terminu wykonania zlecenia dla handlowca;
– zwiększenie systematyczności i jakości kontaktów z klientem dzięki rejestracji wykonania zadań.
Call Center – CC Lejek sprzedaży:
– koordynator sprzedaży dodaje „leady” – klientów do CRMa;
– CC telefonuje do „leadów”, klientów wg ustalonego schematu;
– CC wybiera szablony maili dostosowanych do leadów i poziomu lejka;
– CC mailuje wg szablonów do „leadów”;
– CC przenosi „leady” w lejku;
– CC opisuje leady klientów w module CRM.
Przykładowe wskaźniki służące do oceny i motywowania w tym obszarze:
– wskaźniki są analogiczne jak dla działu sprzedaży.
Motywacja:
– procent od sprzedaży lub zysku;
– bonusy za wykonanie celów.
Wprowadzenie LEAN spowoduje:
– włączenie działu CC do procesu sprzedaży i jego odpowiednie skomunikowanie z resztą działów;
– dodanie działu CC do narzędzi wsparcia handlowca (sparowanie handlowca z telemarketerem);
– możliwość delegacji części uprawnień handlowca do CC;
– podział kompetencji i ścisłą współpracę pary handlowiec-telemarketer;
– zwiększenie wartości koszyka dla zamówienia.
Funkcje działu technologii:
– przygotowywanie modeli kosztorysowych udostępnianych handlowcom lub klientom;
– przygotowywanie wycen indywidualnych (skomplikowanych kalkulacji, na pełnym modelu kosztorysowania);
– opracowywanie nowych produktów; przygotowywanie zleceń produkcyjnych;
– przygotowywanie pełnej specyfikacji produktu;
– poszukiwanie i wprowadzanie oszczędności technologii;
– produktowe akceptacje klienta; specyfikacje materiałowe;
– wprowadzanie innowacyjnych i dotowanych technologii.
Przykładowe wskaźniki służące do oceny i motywowania w tym obszarze:
– wskaźnik prawidłowego i precyzyjnego opracowania zamówień złożonych przez handlowców;
– wskaźnik ilości reklamacji;
– wskaźnik terminowości;
– zmniejszenie do minimum reklamacji wynikających z działania obszaru;
– wskaźnik wprowadzania innowacyjności (wnioski racjonalizatorskie, wzory zastrzeżone, patenty, ulepszenia i usprawnienia procesów);
– wskaźnik stosowania zamienników materiałowych.
Motywacja:
– premia uzależniona od powyższych.
Wprowadzenie LEAN spowoduje:
– lepszą komunikację z handlowcami;
– lepszą komunikację z działem komplementarnym po stronie klienta;
– swobodniejszy i pewny przepływ dokumentów procesowych;
– lepszą komunikację z działem produkcji;
– lepszą komunikację z magazynem;
– ujawnienie zatorów w opracowywaniu zadań;
– ujawnienie reklamacji wewnętrznych i wskazanie osób za nie odpowiedzialnych;
– optymalizację procedur zarządzania procesami;
– uruchomienie lub wzmocnienie zarządzania procesowego;
– rejestrację przepływu procesów w czasie rzeczywistym;
– ujawnienie handlowcom istotnych kosztów składników technologii (składników tkw) z dokładnością do zużycia czasu oraz zużycia materiałów na zleceniu w kalkulacji.
Dział produkcji – funkcje:
– terminowe wytworzenie usług lub produktów zgodnie ze specyfikacją technologiczną zawartą w zleceniu;
– organizacja produkcji krótkoterminowej z uwzględnieniem obciążenia zasobów;
– minimalizacja i rejestracja przestojów;
– utrzymanie maszyn w ruchu (zależny dział mechaniczny);
– planowanie i przeprowadzanie remontów maszyn;
– minimalizacja ubytków i naddatków;
– minimalizacja ilości i sprawna obsługa reklamacji;
– zgłaszanie możliwych usprawnień i ulepszeń; sprawna współpraca z działem technologii i magazynem.
Przykładowe wskaźniki służące do oceny i motywowania w tym obszarze:
– wskaźnik terminowości;
– wskaźnik reklamacji;
– wskaźnik kosztów oddziałowych;
– wskaźnik wykorzystania zasobów;
– wskaźnik trendu workflow;
– wskaźnik przestojów nieplanowanych;
– wskaźnik zleceń produktywnych do nieproduktywnych;
– wskaźnik optymalizacji wytworzenia do strat materiałowych;
– wskaźnik wprowadzenia utrzymania terminu „dead line”.
Wprowadzenie LEAN spowoduje:
– lepszą komunikację z handlowcami;
– swobodniejszy i pewny przepływ dokumentów procesowych;
– lepszą komunikację z działem przygotowania produkcji dtp;
– lepszą komunikację z magazynem;
– ujawnienie raportów z zagospodarowania zasobów;
– ujawnienie raportów z zużyć materiałowych;
– ujawnienie raportów z poziomu powstawania odpadów z dokładnością do czynności;
– ujawnienie pełnej instrukcji obsługi maszyn (tzw. tajna instrukcja dostępna tylko ustnie i przekazywana od operatora do operatora), są tu wszystkie „kruczki” i „sposoby” znane tylko wybranym;
– raport porównawczy 1: 1 kalkulacja – wykonanie;
– ujawnienie reklamacji wewnętrznych i wskazanie osób za nie odpowiedzialnych;
– rejestrację przepływu zleceń z dokładnością do czynności;
– rejestrację zużycia materiałów z dokładnością do czynności na zleceniu;
– ujawnienie handlowcom istotnych kosztów składników technologii (składników TKW) z dokładnością do czasu trwania i zużycia materiałów na zleceniu w kalkulacji;
– zwiększenie sprzedaży posortowanych surowców wtórnych;
– sprawne zarządzanie personelem;
– bardziej optymalne zarządzanie zasobami;
– zaangażowanie załogi w programy generowania ulepszeń;
– ułatwienie wdrożenia 5S, ISO.
Magazyn + logistyka – funkcje:
– przyjmowanie materiałów;
– znakowanie materiałów kodami paskowymi;
– tworzenie i znakowanie jednostek transportowych;
– wydawanie materiałów na produkcję;
– przyjmowanie zwrotów materiałów z produkcji – w jednostkach transportowych;
– kontrola zwrotów jednostek transportowych (waga lub inne zdefiniowane jednostki);
– przemianowywanie jednostek materiałów (zakupu, magazynowania, transportowych, zużycia);
– przyjmowanie półproduktów;
– terminowa ekspedycja towarów.
Przykładowe wskaźniki służące do oceny i motywowania w tym obszarze:
– wskaźnik czasu dostępności materiału dla produkcji;
– wskaźnik rozliczeń inwentaryzacji;
– wskaźnik utylizacji z powodów leżących po stronie magazynu;
– wskaźnik zbycia odpadów w postaci surowców wtórnych.
Motywacja:
– premia wynikająca z realizacji powyższych wskaźników.
Wprowadzenie LEAN spowoduje:
– włączenie magazynu do zarządzania procesowego;
– zdefiniowanie workflow magazynu w procesie zaopatrzenia i sprzedaży;
– optymalizację procedur magazynu w powiązaniu z działami handlowym i produkcyjnym;
– stworzenie zoptymalizowanej cyfrowej mapy magazynu;
– automatyzację nawigacji dla ścieżek zbiórki;
– zastosowanie algorytmów optymalizacji przemieszczeń wózków transportowych (opcjonalnie);
– pomiar mas przemieszczanych i wykorzystania urządzeń transportowych (opcjonalnie).
Teraz zadajmy sobie pytanie, w którym z obszarów w całym procesie cele motywacyjne są najbardziej zbieżne z LEAN? W którym miejscu możemy najszybciej uruchomić zmiany?
Myślę, że w dziale handlowym.
Wojciech Jędrzejewski: Tak, jest to dział sprzedaży. Do tej pory główne prace, które chcą wykonywać zewnętrzni konsultanci, to szkolenia miękkie z różnorakich form nacisku na klienta, technik motywowania handlowców z socjotechnikami włącznie, techniki sprzedaży, scenariusze sprzedaży, metody łamania obiekcji, metoda „trzy razy tak” i tak w nieskończoność. Można powiedzieć, że główny nacisk szkoleniowy w firmach koncentruje się właśnie na dziale handlowym, który ma sprzedawać więcej i już. Również w zakresie raportowania działania handlowcy są najlepiej kontrolowaną grupą. Różnego rodzaju raporty, targety, mapy kontaktów z klientem w CRM, plany rywalizacyjne, przypomnienia o działaniu itp. są normą w prawie każdej firmie. Zgodnie z zasadą, że najważniejsze jest pozyskanie zamówienia od klienta i dobrze wyszkolony handlowiec powinien sprzedać lód Eskimosowi.
Takie ujęcie sprawy powoduje, że handlowcy pracują w pewnym oddaleniu od reszty firmy. To oni są najbliżej klienta i przynoszą oczekiwania klienta do firmy. Pozostałe wymienione powyżej części firmy (procesu) są po to, aby jak najlepiej tym oczekiwaniom sprostać.
I jak zaszkodzi handlowcom wprowadzenie LEAN?
Wojciech Jędrzejewski: Wcale; tylko pomoże i da dodatkowe narzędzia ulepszające współpracę z pozostałymi działami. Oczywiście bez świadomości, że sprzedaż to proces, który zaczyna się na ofertowaniu, a kończy na wpłynięciu należności od klienta, wszystkie wewnętrzne elementy dobrze ze sobą nie współpracują. Wprowadzenie zarządzania procesowego wektoryzuje wszystkie motywacje w jednym kierunku – jak najlepszego wykonania całego procesu, co uwalnia zasoby, obniża koszty i diametralnie wzmacnia siłę firmy. Ludzie muszą współdziałać, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki. Skuteczny system rejestracji pracy i przebiegu procesu umożliwia monitorowanie, co tak naprawdę się dzieje w każdym zakamarku firmy. Uzyskane dane są typu statystycznego, a więc są obiektywne i rzetelne. Zlecenie zaczyna się w dziale handlowym i przebiegając przez kolejne połączone obszary kończy się na zapłacie przez zadowolonego klienta.
Z powyższej analizy wynika, że obszarem, który może być naturalnym bodźcem do wprowadzenia zmian, jest dział handlowy.
Ale jak wprowadzić zmianę?
Wojciech Jędrzejewski: Oczywiście teraz nikt nie będzie z handlowcami rozmawiał o zmniejszeniu ceny wytworzenia. Jest skalkulowana bardzo precyzyjnie i więcej z produkcji wycisnąć się nie da. Otóż nie. Jeżeli handlowiec dostanie wgląd do składników kosztorysu, to zacznie zadawać pytania: czemu tak drogo, skoro u konkurencji ten składnik procesu jest tańszy? To może zlećmy to lakierowanie lub składanie konkurencji i już zarobię 2 grosze na pudełku. I tu zaczyna się dyskusja ze strony pozostałych działów: ale jak to? Mamy oddawać pracę, a nasze maszyny mają stać? Mamy ujawnić odbiorcę? Generować koszty transportu? Niestety bywa, że tak jest taniej.
A może pomyślmy wspólnie, że skoro inni potrafią dany składnik procesu oferować taniej, to może uda się im dorównać. Reasumując, jeśli damy handlowcom wiedzę na temat wyliczenia, a później możliwość raportowania zarejestrowanych kosztów ich zlecenia, zaczną oni szukać oszczędności i zadawać pytania, o które właśnie nam chodzi: dlaczego nie jest taniej? Dlaczego robił to drukarz, skoro mógł zrobić pomocnik? Dlaczego sklejarka jest spowalniana, bo nie ma dodatkowego odbierającego? itp.
Proszę mi wierzyć – tych pytań jest nagle tak dużo, że trzeba je kanalizować, a handlowcy stają się wybitnymi znawcami technologii. Mają jedną przewagę nad pozostałymi działami: patrzą z zewnątrz mając w głowie to, czego chce klient. Oczywiście nad tym zamieszaniem trzeba zapanować i tu znowu przydaje się pakiet LEAN. Handlowcy po prostu umieją liczyć własne pieniądze, a zmniejszenie TKW daje im przestrzeń do negocjacji nie tylko z klientem, jak było do tej pory, ale także w drugą stronę – wytworzenia lepszego, tańszego produktu na czas, zgodnie z parametrami ustalonymi z klientem, w ilościach dla niego optymalnych itd.
Czyli zgodnie z postawioną tezą: handlowiec może być najlepszym wsparciem dla wdrażania pakietu LEAN. Najlepszym, rozumianym w kontekście swego położenia w firmie, wektoryzacji w kierunku częściowo przeciwnym – musi uwzględniać punkt widzenia klienta. Jego praca od początku polega na wypracowaniu przestrzeni pomiędzy TKW a ceną, którą chce zapłacić klient. Z definicji musi naciskać na obniżenie kosztów, aby najwięcej zarobić.
Panie Wojciechu, mnie Pan przekonał; ciekawe, co na to nasi czytelnicy? Proszę powiedzieć, co dalej?
Wojciech Jędrzejewski: Należy teraz wyjaśnić, jak zacząć wdrożenie zarządzania procesowego, które jest kluczem do maksymalnego wykorzystania dostępnej informacji w firmie i podstawą zarządzania w obecnych warunkach ogromnej gęstości informacji w otoczeniu firmy. Powinniśmy omówić składniki i metody wdrażania pakietu LEAN.
A zatem do następnego spotkania.
Alfa-Print Sp. z o.o.
ul. Świętokrzyska 14A
00-050 Warszawa
