Klient stwierdzi, że ăcena jest za wysokaÓ, kiedy jest wyższa Đ w jego mniemaniu Đ od wartoci otrzymanych usług. Naszym zdaniem stosunkowo łatwo drukarnia może spowodować, aby niewidzialne z reguły dla klienta usługi stały się dla niego widzialne. Jednym słowem chodzi o przedstawienie klientowi argumentów, które wpłynš na zaakceptowanie przez niego wyższej ceny.
Jest to szczególnie istotne w przypadku branży poligraficznej ze względu na specyfikę oferowanego produktu. Klient nie może tego produktu wczeniej obejrzeć, spróbować czy przetestować. Dlatego usługi poligraficzne w tym sensie można porównać z usługami oferowanymi przez fryzjerów, towarzystwa ubezpieczeniowe bšd placówki edukacyjne.
W odniesieniu do zawieranych transakcji nabywcy produktów poligraficznych otrzymujš okrelonš liczbę takich niewidzialnych, nienamacalnych usług, chociaż rzadko zdajš sobie z tego sprawę. Liczba i rodzaje tych usług zależš od oferowanego produktu, a także od metod pracy zainteresowanych stron. Poniżej prezentujemy kilka przykładów takich ukrytych usług, które sš oferowane przy zawieraniu umów przez firmy poligraficzne:
Ľ doradztwo przy projektowaniu pracy,
Ľ maksymalne ograniczenia w odmianach kolorów,
Ľ 24-godzinna obsługa,
Ľ wykonywanie odbitek próbnych,
Ľ dostawa towaru na czas.
Jak z niewidzialnego uczynić widzialne
Wyobramy sobie, że klient poszukuje drukarni, która zagwarantuje mu kompleksowe wykonanie okrelonego zlecenia. Pierwszy z handlowców zjawia się spóniony, w brudnym T-shircie, zapisuje kilka notatek na odwrocie reklamówki pobliskiego supermarketu i podaje kwotę usługi Đ 60 000. Drugi z handlowców przyjeżdża na spotkanie na czas, jest dobrze ubrany i zadaje kilka szczegółowych pytań, zapisujšc systematycznie odpowiedzi na każde z nich w notesie elektronicznym. Rozmowę kończy sugerujšc kolejne spotkanie, na którym przedstawiona zostanie oferta firmy. Która z firm przedstawionych w przykładzie wydaje się Wam godna zaufania?
Powodowanie, aby niewidoczna częć usług stała się widoczna, jest procesem kreatywnym, w którym dobrze jest oprzeć się na dowiadczeniach kadry produkcyjnej i działu handlowego; wszystko po to, by końcowe rozwišzanie było optymalne. Burza mózgów to kolejna skuteczna metoda znalezienia odpowiedzi na różne wštpliwoci. Przykład: firma działajšca w sektorze prepress podjęła decyzję o wyeksponowaniu oferowanych przez siebie usług w zakresie proofingu (do tej pory ăukrytychÓ) i w tym celu powołała do życia zespół ludzi. Wród inicjatyw podjętych przez grupę znalazła się zasada mówišca, że na każdej odbitce próbnej będzie przyklejany znaczek z napisem: ăTen proof został dostarczony przed upływem ostatecznego terminu przyjmowania materiałówÓ. Znaczek miał jasnoczerwony kolor, więc osoba odbierajšca proof nie mogła nie dostrzec, że firma dotrzymuje obietnicy.
W niektórych przypadkach przekwalifikowanie pracowników może zmienić złe przyzwyczajenia. Takim przykładem jest drukarnia, która przeniosła obowišzek tworzenia listów towarzyszšcych wysyłanym fakturom z działu księgowoci do działu obsługi klienta. Ten drugi szybko zdał sobie sprawę, że faktury to nie zwykłe dokumenty handlowe, ale listy sprzedażne, na których wszystkie ăukryteÓ usługi można z powodzeniem wyeksponować. Do starych faktur dołšczano list, który stwierdzał po prostu, że za dostarczenie 5000 broszur firma jest obcišżana odpowiedniš kwotš pieniędzy. Na stronie obok znajduje się wyjštek z listu dołšczonego do nowej faktury.
Wsparcie dla klientów
Pierwszym i najważniejszym krokiem jest zidentyfikowanie usług, które można przedstawić klientowi jako dodatkowš ukrytš wartoć. Usługi te muszš być ważnym czynnikiem i muszš mieć zwišzek z pozycjš rynkowš firmy. Jedna z drukarń chciała ukazać siebie w roli przedsiębiorstwa działajšcego w zgodzie ze rodowiskiem i w zwišzku z tym uruchomiła ambitny projekt wyeksponowania swojej polityki proekologicznej. Poniżej prezentujemy jedynie trzy z wielu inicjatyw podjętych w tym celu przez ww. firmę:
Ľ Recepcja firmy została przekształcona w salon ekspozycyjny, w którym przedstawiono metody produkcyjne, optymalne z ekologicznego punktu widzenia, i ich ważnoć dla klientów, załogi i całego społeczeństwa.
Ľ Ponieważ wielu klientów życzyło sobie zwiedzić firmę, na każdym kroku wyeksponowano ekologiczne aspekty produkcji. Tablice na maszynach drukujšcych mówiły: ăUżywamy wyłšcznie farb opartych na olejach rolinnychÓ. Pracownicy obsługujšcy urzšdzenia otrzymywali każdego ranka czyste ubrania, w hali maszyn ulokowano rolinnoć itd.
Ľ Po podpisaniu umowy firma wysyłała do klienta ăekologicznš fakturęÓ, pokazujšc dokładnie, jaka iloć surowców (elektrycznoć, papier, farby itd.) została użyta do wykonania zlecenia. Przed końcem roku klienci otrzymywali zestawienia całkowitego zużycia surowców.
Organizacja pracy
Nasze dowiadczenia wskazujš, że wszyscy pracownicy włšczš się w eksponowanie ukrytych usług, jeżeli od poczštku zostanš zaangażowani w realizowany projekt. Aby zapewnić sobie ich odpowiedniš uwagę, kierownictwo firmy musi wyznaczyć sobie konieczny czas i dokonać odpowiednich działań wspierajšcych takie ăwidzialne projektyÓ. Dobrym pomysłem byłoby utworzenie wewnętrznej grupy kierujšcej projektem, która będzie realizować 2 kluczowe zadania:
1) identyfikacja ukrytych usług: grupa musi przeledzić dotychczasowe umowy i zidentyfikować usługi dostarczane przez firmę, które należy wyeksponować;
2) spowodować, aby niewidzialne stało się widzialne: grupa musi znaleć rozwišzanie tego, jak ukryte usługi mogš stać się widzialnymi. Na tym etapie wymagana jest największa kreatywnoć grupy i brak ograniczeń.
Priorytety
Przed wdrożeniem nowych inicjatyw należy pewne opcje uznać za priorytetowe. Poprzez sklasyfikowanie poszczególnych inicjatyw jako ămniejsze inwestycjeÓ lub ăwiększe inwestycjeÓ oraz poprzez zdeterminowanie wpływu każdej z nich na docelowš grupę odbiorców (mniejszy lub większy wpływ) można utworzyć tabelę priorytetów w działaniu (tabela u dołu).
sl@dgh.dk
