W zależności od rozmiaru projektu mierzonego zakresem czynności składowych, liczbą osób w zespole projektowym lub/i kosztami realizacji, niektóre etapy projektu można pominąć lub ograniczyć. Chodzi o to, aby zmniejszyć ilość czynności i dokumentów tworzonych w procesie realizacji projektu.
Inicjowanie projektu
Istotą tego etapu jest pomysł na projekt i odpowiednie jego sformułowanie. Pomysłodawcacy powinni wykazać korzyści, jakie przyniesie realizacja projektu i negatywne konsekwencje jego zaniechania. Ponadto w miarę możliwości istotne jest oszacowanie przewidywanych kosztów, czasu realizacji i pracochłonności. W zależności od dojrzałości projektowej organizacji z inicjatywą projektu mogą wystąpić - oprócz zarządu firmy - zarówno kierownictwo niskiego szczebla, jak i szeregowi pracownicy. Inicjatywa może należeć również do zewnętrznych podmiotów, np. klientów. Przy szukaniu pomysłów na projekty oraz ich ocenie pomocne są m.in. techniki: burza mózgów (ang. brainstorming) oraz technika 635 (ang. brainwriting). Należy jednak pamiętać, żeby projekty były spójne z założeniami strategii przedsiębiorstwa. Podczas sesji burzy mózgów czy techniki 635 nie należy krytykować zgłaszanych pomysłów. Chodzi o zebranie jak największej ilości oryginalnych i niekonwencjonalnych pomysłów. Liczba osób biorących udział w sesji oraz czas trwania sesji powinny być ograniczone. Technika 635 polega na tym, że każdy z sześciu uczestników sesji ma zapisać po trzy pomysły na formularzu w ciągu pięciu minut, a następnie przekazać formularz sąsiadowi. Praca kończy się po dokonaniu pełnego obrotu formularzy (30 minut). Powyższe techniki można również wykorzystać w dalszych etapach realizacji projektu.
Definiowanie projektu
Etap ten polega na sprecyzowaniu przyjętej inicjatywy projektu w celu przeprowadzenia odpowiedniej analizy i oceny. Na ich podstawie można podjąć decyzję o realizacji bądź zaniechaniu projektu. Ponadto produkt końcowy definiowania projektu jest punktem wyjścia do procesu planowania i organizowania wykonawstwa projektu. W celu określenia oczekiwanych rezultatów i ewentualnych oporów w stosunku do projektu zaleca się przeprowadzenie analizy otoczenia projektu. Otoczenie to określane jest jako interesariusze projektu. Zalicza się do nich osoby i instytucje (spoza lub z wewnątrz organizacji) mające wpływ na projekt lub kontakt z nim. Interesariusze mogą oddziaływać na projekt zarówno pozytywnie, tzn. wspierać jego cele, jak i negatywnie - utrudniając ich realizację. W odniesieniu do reakcji negatywnych powinien być stworzony plan przeciwdziałania osłabiający lub niwelujący te reakcje.
Przy dużych i skomplikowanych projektach istotne jest na tym etapie oszacowanie ryzyka projektu. Ryzyko definiowane jest jako możliwość uzyskania rezultatu niezgodnego z oczekiwaniami (lepszy i gorszy). Oznacza to, że zagrożeniem dla realizacji projektu może być na przykład przekroczenie zakładanego czasu realizacji jakiejś czynności projektu, jak i wykonanie jej w krótszym czasie. Źródłem ryzyka może być m.in. zbyt małe poparcie dla projektu ze strony kierownictwa organizacji, brak kompetencji kierownika projektu i członków zespołu projektowego, pośpiech w planowaniu i wdrażaniu projektu.
Przeprowadzone analizy są podstawą oceny celowości realizacji projektu, która opiera się na porównaniu spodziewanych korzyści i niezbędnych nakładów na tę realizację. Etap definiowania projektu kończy się określeniem celów projektu, które dotyczą: czasu realizacji, kosztów i wymagań co do wyników. Cele te powinny być dokładnie opisane, mierzalne oraz osiągalne.
Organizowanie zespołu projektowego
Polega na określeniu sposobu i zakresu powiązania zespołu projektowego z trwałą strukturą organizacyjną firmy. Pozycja jednostki projektowej w tej strukturze zależy od znaczenia i specjalizacji projektu, natomiast jej autonomiczność Đ od stopnia innowacyjności i złożoności projektu. Oznacza to, że w zależności od rodzaju projektu może on być realizowany przez: zewnętrzną firmę (np. wdrożenie systemów MIS, szkolenia z negocjacji), organizację projektową wyodrębnioną w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zespół osób należących do jednej komórki (np. sprzedaży, pionu druku) lub pochodzących z kilku działów firmy.
Ponadto na tym etapie zostają powołani kierownik projektu oraz zespół projektowy. Ważne jest, aby w procesie selekcji nie poszukiwać kandydata najlepszego, ale takiego, który w największym stopniu spełnia oczekiwania wynikające z przygotowanego uprzednio opisu stanowiska pracy.
W celu zmniejszenia ryzyka niepowodzenia projektu kierownik projektu powinien między innymi:
-ustalić zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności członków zespołu projektowego,
- ustalić sposób komunikacji w zespole,
- monitorować i kontrolować postęp prac,
- umieć rozwiązywać konflikty w zespole i umiejętnie motywować jego członków.
Natomiast do zadań zespołu projektowego należą m.in. poszukiwanie i analiza wariantów rozwiązań, zbieranie danych i raportowanie. Dlatego członkowie zespołu powinni posiadać odpowiednią wiedzę oraz silną orientację na rozwiązywanie problemów.
Określenie struktury projektu
Etap ten rozpoczyna fazę planowania projektu. Struktura projektu to zestaw czynności w ramach projektu i ich wzajemnych relacji. Stanowi podstawę planowania realizacji projektu oraz kontroli i koordynacji jego wykonawstwa. Określenie struktury projektu opiera się przede wszystkim na wiedzy fachowej, znajomości istoty projektu oraz możliwości i ograniczeń jego realizacji. W celu określenia struktury projektu należy przystąpić do podziału projektu na części składowe wg określonych wcześniej kryteriów (funkcja, przedmiot, obszar). Im bardziej złożony projekt, tym więcej obejmuje szczebli podziału.
Z punktu widzenia zarządzania projektami istotne znaczenie mają dwa rodzaje struktury projektów:
- struktura hierarchiczna oparta na relacjach przyporządkowania,
- struktura kooperacyjna oparta na relacjach przyczynowo-skutkowych.
Na rys. przedstawiono graficzny schemat struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu. Do opisu struktury projektu można posłużyć się poniższymi technikami:
- graficzne schematy strukturalne zwykłe i blokowe,
- listy strukturalne hierarchiczne i kooperacyjne,
- wykresy sieciowe pierwszego i drugiego rodzaju,
- macierze i schematy powiązań,
- opisy pakietów roboczych. cdn.
Literatura:
1. Gregorczyk S., Leśniak-Łebkowska G., Ogonek K., Projekty jako narzędzie realizacji strategii, Bizarre 2006.
2. Michalczewski A., Rogowski W., Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
3. Trocki M., Zarządzanie projektami, PWE 2003.
4. Wachowiak P., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004.
5. International Project Management Association, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA 1.2 Opracowane na podstawie IPMA Competence Baseline Version 2.0b, SPMP 2002.
