1 kwietnia br. w stan upadłości postawiona została większość firm należących do brytyjskiego oddziału PaperlinX; kilka tygodni później podobny los spotkał filie koncernu w krajach Beneluksu oraz w Austrii. Sytuacja w Austrii „podkreśla wzajemną zależność firm wchodzących w skład PaperlinX Europe” – stwierdza w oficjalnym komunikacie grupa PaperlinX, która zamierza się całkowicie wycofać z rynku europejskiego i próbuje zbyć swoje pozostałe europejskie firmy w: Hiszpanii, Republice Czeskiej, Polsce, Skandynawii, Irlandii i Niemczech. Europejski oddział był największy w całej grupie PaperlinX. Według ostatniego bilansu rocznego jego obroty wynosiły 2 mld dolarów, przy 2,8 mld obrotów generowanych przez grupę. O sytuacji polskiego oddziału PaperlinX, pod względem rentowności będącego „zieloną wyspą” na mapie Europy, rozmawiamy z Mariuszem Siwakiem, prezesem zarządu.
n W ubiegłym roku zarząd PaperlinX poprosił Pana o pomoc w zracjonalizowaniu firm, które posiada w Irlandii i na Wyspach Brytyjskich. Podczas wywiadu, który opublikowaliśmy w lutowej „Poligrafice” przyznał Pan, że jest to projekt krótkoterminowy, ale mimo to wiadomość o upadłości brytyjskiego oddziału PaperlinX ogłoszona 1 kwietnia br. była dużym zaskoczeniem. Dlaczego nie udało się wyciągnąć Anglii z kryzysu?
Mariusz Siwak: Brytyjski oddział PaperlinX to zbiór 12 podmiotów gospodarczych, które zostały tylko powierzchownie połączone ze sobą w chałupniczy wręcz sposób. Pełno w nim było duplikacji, nieefektywnych rozwiązań i procesów, które powodowały ogromny przerost zatrudnienia. I tu pojawił się pierwszy problem: żeby restrukturyzować taki twór, należy się liczyć ze sporą sumą pieniędzy na odprawy. Ponadto w Wielkiej Brytanii większość dużych podmiotów gospodarczych posiada osobne fundusze emerytalne dla pracowników. Oryginalna konstrukcja tego funduszu w PaperlinX oraz drastycznie zmniejszona liczba pracowników płacących w stosunku do tych, którzy są już na emeryturach spowodowała powstanie niewyobrażalnego wręcz deficytu, sięgającego kwoty miliarda złotych. Podobny problem czeka nasz państwowy system emerytalny, jeśli nie zostanie on zreformowany w niedalekiej przyszłości. Kurczący się rynek poligraficzny w Wielkiej Brytanii, bardzo wysokie potencjalne odprawy oraz niewiarygodnie duży deficyt w funduszu emerytalnym spowodowały, że PaperlinX po prostu nie był w stanie udźwignąć finansowo potencjalnego programu naprawczego. Pocieszającym faktem w tym nieszczęśliwym wydarzeniu jest to, że syndyk, Deloitte and Touche, był w stanie sprzedać większość podmiotów należących do PaperlinX w ciągu krótkiego czasu, zapewniając dużej części pracowników ponowne zatrudnienie w branży.
n Do brytyjskiego oddziału PaperlinX należała 1/3 rynku papieru. Zniknięcie tak dużego gracza musiało mieć na niego olbrzymi wpływ. Czy Pana zdaniem zaistniała sytuacja – paradoksalnie – może przyczynić się do uzdrowienia rynku dystrybutorów papieru i zapoczątkować pozytywne zmiany na całym rynku poligraficznym poprzez konkurencję na poziomie jakości i szybkości obsługi oraz usług dodanych, a nie wyłącznie ceny?
M.S.: Myślę, że brytyjski oddział PaperlinX pod koniec swojej działalności nie posiadał więcej niż 22-23 proc. udziału w rynku poligrafii. Zniknięcie firmy dosłownie z dnia na dzień wytworzyło bardzo krótkotrwałą presję na ceny i problemy logistyczne dla dużych kontraktowych klientów. Jak się okazało, po 2 tygodniach trwania takiego stanu rzeczy papier bez większych problemów znalazł sobie z powrotem drogę do klientów. Na świecie mamy wciąż ogromną nadpodaż różnego rodzaju papierów i dopiero zamknięcie kilku fabryk lub ich upadek ograniczyłyby podaż na rynku, skutecznie balansując ją z popytem. Niemniej w Wielkiej Brytanii po upadku PaperlinX pojawił się problem z kredytem kupieckim dla drukarń i pośredników, którzy nie posiadają solidnego zaplecza finansowego i dobrych wyników.
n W związku z brakiem inwestora w kwietniu br. bankructwo ogłosiły również oddział PaperlinX odpowiadający za kraje Beneluksu oraz austriacka filia Papernet. Czy oznacza to, że kolejne upadłości w grupie są już tylko kwestią czasu?
M.S.: Nie odpowiadam za inne rynki niż Polska, więc nie jestem w stanie komentować przyszłych scenariuszy w grupie. Jeśli chodzi o Benelux, to z tego, co wiem, w tym lub następnym tygodniu grupa będzie miała nowych właścicieli.
n Jak na tle powyższego obrazu rysuje się sytuacja polskiego oddziału PaperlinX?
M.S.: W przypadku Polski i innych dochodowych spółek z PaperlinX Europe mamy inne środowisko. Zing Polska, czyli owoc kolejnego rebrandingu PaperlinX Sp. z o.o. to firma, która w ubiegłym roku miała prawie 350 milionów zł obrotu i zysk operacyjny rzędu 8,5 miliona zł, zatem jej kondycja znacząco odbiega od kondycji wielu europejskich spółek należących do PaperlinX. W procesie jej sprzedaży, który jeszcze się nie zakończył, nie uczestniczy już żadna firma konkurencyjna. O szczegółach nie mogę niestety rozmawiać ze względu na to, że PaperlinX jest firmą giełdową, zatem o nowych właścicielach dowiemy się niebawem z informacji prasowej opublikowanej przez ASX, australijską giełdę papierów wartościowych, prawdopodobnie jeszcze w pierwszej połowie maja.
n Rynek spekuluje o wykupie menedżerskim – jeśli taki scenariusz zostałby zrealizowany, kto byłby udziałowcem nowej spółki?
M.S.: Niestety nie mogę zdradzić szczegółów na ten temat. Nie jest tajemnicą, że wykup menedżerski jest bardzo zaawansowany w rozmowach z obecnymi właścicielami. Po ewentualnym MBO (management buy-out) spółka byłaby jedyną w 100 proc. polską spółką wśród dużych hurtowni poligraficznych.
n Handel papierem to kapitałochłonny biznes – terminy płatności dla drukarń sięgają 90 dni. Jak na nowo powstałą (czyli de facto bez historii kredytowej) spółkę zapatrywać się będą banki? Czy będą skłonne na bieżąco finansować jej działalność?
M.S.: To prawda, kondycja oraz płynność finansowa rynku poligrafii nie są – oględnie mówiąc – najlepsze. Sposób, w jaki finansujemy swoje potrzeby biznesowe, jest niepubliczną informacją, zatem i na ten temat nie mogę za wiele mówić. Co mogę powiedzieć, to że finansowanie od lat jest prowadzone lokalnie, niezależnie od grupy PaperlinX, w oparciu o lokalne zabezpieczenia, zatem nie stanowi to obecnie żadnego problemu, ponieważ podmiot nie jest nowy; nowy może być jedynie jego właściciel. Po ewentualnym wykupie menedżerskim dzięki nowym akcjonariuszom będziemy mieć dostęp do kolejnych środków finansowych, które umożliwią nam szybką akwizycję w innym segmencie. Ale o tym poinformujemy w stosownym czasie.
n Jak w sytuacji wykupu menedżerskiego będą się kształtowały relacje z dostawcami? Część z nich zaraz po ogłoszeniu upadłości brytyjskiego oddziału zażądała przedpłat. Na krótką metę – przy pewnej nadpłynności finansowej takie rozwiązanie jest na pewno bezpieczne dla dostawcy i korzystne dla merchanta, ale na dłuższą metę wydaje się niewykonalne?
M.S.: Tutaj wchodzimy w temat, który podnoszę od kilku lat. Kończy się powoli era dinozaurów typu PaperlinX, dużych korporacji z bardzo wysokimi kosztami utrzymania, rozbudowanymi strukturami i wielkimi obrotami. Taki partner jest z wiadomych przyczyn nie tylko drogi, ale również stanowi bardzo duże ryzyko operacyjne i finansowe dla każdego z jego dostawców. Firmy mniejsze, lokalne szybciej się adaptują, nie rozbudowują niepotrzebnych struktur, są po prostu tańsze i bardziej elastyczne. Na przykład w brytyjskim oddziale PaperlinX koszt obsługi firmy stanowił ponad 25 proc. obrotu, koszt w Zing Polska to dużo mniej niż połowa tej liczby. Każdy dostawca, z którym rozmawiałem w ostatnim czasie, nie tylko deklaruje chęć dalszej współpracy, ale też jest bardzo zadowolony z potencjalnej zmiany właścicielskiej. Tak dla zobrazowania trendów w Wielkiej Brytanii: po upadku PaperlinX jedyną europejską korporacją na tamtym rynku pozostaje Antalis. Resztę firm, obecnie około 8, stanowią mniejsze, regionalne hurtownie.
n Jak na upadłości w grupie PaperlinX zareagował polski rynek poligraficzny? Czy poziom zamówień spadł z obawy drukarń o płynność dostaw? Jeśli tak, jak duży to był spadek?
M.S.: W marcu i kwietniu mieliśmy pod względem sprzedaży jedne z lepszych miesięcy od kilku lat. Ciągłość dostaw do nas nie została zachwiana z prostej przyczyny – płynność finansowa firmy jest na dobrym poziomie, więc dosłownie nikt nie przestał z nami współpracować. Od
dwóch miesięcy proponujemy wiele ciekawych programów promocyjnych dla klientów oraz atrakcyjne ceny podparte świetną dostępnością produktów w naszych magazynach. Dla przykładu: w tym miesiącu startujemy z konkursem, którego zwycięzcy pojadą z nami na piękną wycieczkę na Madagaskar!
n Z naszej rozmowy wynika, że pogłoski o kolejnym rebrandingu firmy i powrocie do starej nazwy Zing są faktem. Dlaczego powrót, a nie nowy projekt w związku z rozpoczęciem zupełnie nowego rozdziału w historii firmy?
M.S.: Powrót do marki Zing wiąże się z tym, że po upadku brytyjskiego oddziału PaperlinX mieliśmy pewność, iż zmienimy właściciela. Kiedy stało się oczywiste, że żaden z naszych konkurentów nie wykupi firmy w Polsce, z radością wróciliśmy do nazwy, z którą jesteśmy mocno związani emocjonalnie i która dużo bardziej pasuje do charakteru firmy niż nazwa PaperlinX. Nowy właściciel, ale projekt ten sam.
n Jakie – Pana zdaniem – będą pozytywne i negatywne strony nowej formy właścicielskiej?
M.S.: Za wcześnie spekulować, jak mówi stare powiedzenie; nie będę komentować, żeby nie zapeszyć.
n Czy projekt akwizycji na rynku cyfrowym, o którym rozmawialiśmy w lutym br., zostanie w związku z zaistniałą sytuacją odłożony na półkę?
M.S.: To właśnie ten projekt miałem na myśli mówiąc o dostępie do nowych środków finansowych pozyskanych dzięki nowym akcjonariuszom. Myślę, że refinansowanie i poukładanie firmy od strony rachunkowej zajmie nam 2-3 miesiące. Po tym czasie chcielibyśmy wrócić do rozmów z firmą, którą chcieliśmy wykupić. Wszystkie strony, łącznie z bankiem, są wciąż zainteresowane realizacją projektu.
n Czy zmiany właścicielskie będą również oznaczały zmiany w zespole? Czy planowane są zwolnienia lub renegocjacje kontraktów?
M.S.: Zing posiada praktycznie optymalną strukturę bez względu na układ właścicielski, zatem żadnych zmian nie planujemy. Co chcielibyśmy zrobić w niedługiej przyszłości, to mocno zainwestować w nowych, młodych ludzi, niekoniecznie z branży poligraficznej, którzy pomogą nam w rozwoju druku cyfrowego, opakowaniowego itp.
n Na czym chce Pan budować konkurencyjność nowej spółki?
M.S.: Na niskich kosztach obsługi, niekoniecznie związanych z ich cięciem, na bardzo angażującym i zaangażowanym zespole ludzi, na zadowolonych dostawcach i klientach oraz wszystkich pracownikach, a także na dobrej komunikacji tak zewnętrznej, jak i wewnętrznej, reaktywności, elastyczności i otwarciu na większość potrzeb naszych klientów.
n Dziękuję za rozmowę!
Rozmawiała Anna Naruszko
